Afscheid van Transavia: een nieuwe toekomst

Daan Noordeloos neemt afscheid van Transavia en zet zijn werk bij Transavia deels voort vanuit People Change. Ter gelegenheid daarvan geeft hij met Transavia-CEO Mattijs ten Brink een workshop aan oude en nieuwe relaties over wat hen bindt met elkaar en met Transavia. Een toekomstverkenning.

Ons voorland

MB: “In 1966 is Transavia opgericht door John Blok om vliegen bereikbaar te maken voor gewone mensen. Dat geldt nog steeds. Transavia moest ook de tegenhanger zijn van KLM – nu streven we naar een gezonde competitie met onze moeder KLM.

Daarna kwam de grondlegger van het moderne Transavia: Peter Legro. Hij heeft ons in 27 jaar de basis gegeven om op door te groeien. Peter heeft Transavia het ondernemerschap gegeven van groot denken en durven. Daarnaast was hij de patriarch van de Transavia-familie; het gaat om de mensen. Maar waar hij wilde zorgen, probeer ik mensen voor zichzelf te laten zorgen.”

Galliërs

DN: “Ik kwam in 2010 in dienst bij Transavia en ik vond het een jongensdroom dat ik ’s morgens mijn auto naast een 737 kon parkeren. Vanuit de hoek van customer experience heb ik hier de klantstrategie ontwikkeld. Maar zet een groep Transavianen bij elkaar en na tien minuten staat er iemand op om jaren van wetenschappelijk onderzoek en empirische praktijk van tafel te vegen met ‘Hier werkt het anders, dat moeten we aanpassen.’ We zijn een groep Galliërs, maar die eigenwijsheid is ook een krachtbron.

Connecting the dots

Mattijs had het onafhankelijk van mij ook over customer experience. Alsof het zo had moeten zijn, terwijl we gewoon allebei ons hart volgen. Steve Jobs benoemt dit zo mooi in zijn Stanford speech Connecting the Dots.”  

Van KLM naar Transavia

MB: “Ik ben echt een product van mijn ouders. Mijn moeder was vicepresident van de rechtbank in Haarlem en cijferde zich altijd weg; het gaat om het team. Maar ze kon ook oordelend en snobistisch zijn. Mijn vader was daadkrachtig en groots op het podium maar onzeker en onhandig in persoonlijke gesprekken. Mijn grote leerweg is dat allemaal in mij te omarmen.

Ik werkte al een tijd bij KLM en had al ideeën over de organisatie-inrichting, maar ik bleef altijd de tweede man. Met mijn vrouw Elsemiek neem ik eens in de paar jaar een bosdag om elkaar op onze carrières te coachen. Al filosoferend kwamen we op Transavia, de stap was onlogisch, maar toen liet Elsemiek dat filmpje van Jobs zien: kijk eens terug waarom je wél geschikt zou zijn. Probeer te begrijpen wat Transavia nodig heeft, wat jou jou maakt en hoe die twee passen. Dat is precies wat ik in het sollicitatiegesprek heb gedaan.

De menskant en complexiteit

Op een strategic management course in Lausanne ontdekte ik dat ik een buitengewoon positief mensbeeld heb. Toen vielen de puzzelstukjes in elkaar. In al mijn banen was ik steeds met de menskant bezig geweest en dat zit blijkbaar heel diep. Ik geloof heel sterk dat bijna iedereen intrinsiek gemotiveerd is en een verkeerde afslag in het leven bijna altijd nurture is.

Maar met dat bijna naïef-positieve mensbeeld ga ik complexiteit niet uit de weg. Bij KLM Cargo heb ik echt geleerd dat te omarmen: there is simplicity on the other side of complexity.”

DN: “Onze dots connecten op complexiteit. Ik ben steeds op zoek naar antwoorden op vragen die anderen niet lijken te stellen. Bij elk antwoord krijg ik tien nieuwe vragen.

Daarnaast connecten onze dots in het werken met mensen. Naast passagiersbeleving gaat het ook steeds om medewerkersbeleving, daarin vormt zich onze missie.”

Een gespreid bed aan de afgrond

MB: “Toen ik begin 2013 binnenkwam, zou ik in een gespreid bedje komen. Maar voor ik goed en wel begon, was het bedrijf aan het worstelen om boven de nul te blijven en we sloten het jaar met zwaar verlies af. Er was al heel veel goeds gedaan maar blijkbaar niet genoeg. Dat gaf mij een vrijbrief voor een heel andere aanpak.

Het eerste halfjaar heb ik veel rationele beslissingen moeten nemen, we hadden een business model change, een andere manier van werken, een nieuwe website, de IT-investeringen verdrievoudigd en midden in de crisis een nieuw merk gelanceerd. Onder de radar zijn we toen al begonnen met EXI = PXI. Dat is inmiddels de grote pilaar onder de strategie van Transavia.”

Medewerkers en klanten

DN: “We zijn gaan investeren in zowel medewerkers als en klanten, want daar betaalt een euro zich het meest terug. De eerste doorbraak was van kosten-denken naar omzet-denken. Ik kreeg de ruimte om te onderzoeken waar we echt verschil konden maken ondanks dat het financieel een lastige situatie was. Ik was dus op zoek naar creativity within the box; er is altijd een kader en daarbinnen kan alsnog heel veel.

We hebben een balans gevonden tussen enerzijds low cost zijn en anderzijds investeringen in de klantrelatie en de koppeling daarvan met de medewerker. Wat is nou echt wat de medewerker beweegt en raakt? En de klant? In 2017 kwam daarbij: hoe worden we fit voor de toekomst?”

Toonaangevend en inspirerend

MB: “In een wereld waarin schaalvoordeel doorslaggevend lijkt te zijn, heeft easyJet hetzelfde kostenniveau, terwijl die vijftien keer zo groot is. We doen dus iets goed, we kunnen onze vliegtuigen nu zelfs cash betalen.

We hebben de crisis dus overleefd, maar de volgende crisis staat om de hoek. Want stakeholders worden steeds ingewikkelder, duurzaamheid wordt steeds belangrijker en groei is voor ons niet echt mogelijk. Intussen wijzigt het distributielandschap; hoe de consument reizen zoekt, zich laat inspireren en uiteindelijk zijn reis boekt. Hoe kunnen we in 2020 dan een toonaangevend en inspirerend bedrijf zijn?

Wij willen een organisatie zijn die de keuze situationeel kan maken. Onze waarden zijn:

• Daadkrachtig: we durven te kiezen, pakken samen aan en zetten door. Door slim te zijn bereiken we veel.
• Bevlogen: we houden van wat we doen. Vol energie gáán we ervoor! En worden elke dag een stukje beter.
• Vriendelijk: we geven oprechte aandacht. Hiervoor nemen we onszelf, plezier en warmte mee!
• Verantwoordelijk: met een dosis gezond verstand, openheid en zelfinzicht nemen en voelen we dit. Veiligheid eerst!

En die waarden  passen precies bij zowel Double Healix als bij de People Change waardensystemen.

Verandervermogen

DN: “Intussen heeft de buitenwereld grote impact met incidenten als met Boeing en dat is niet voor te bereiden. Terwijl onze concurrenten nog bezig zijn om zich aan te passen, zien wij ons verandervermogen als competitief voordeel, we willen zelfs kunnen profiteren van externe veranderingen.

Om te blijven ontwikkelen hebben mensen de juiste houding, vaardigheden, wendbaarheid en bereidheid nodig. Dat verandervermogen meten we met de People Change Scan. We kijken daarbij naar medewerkersbeleving, mentale wendbaarheid en voorkeur in veranderstijl. Kunnen profiteren van externe verandering vraagt een transformatie van de organisatie. Dat begint bij mensen die kunnen en willen transformeren. Dat inzicht is cruciaal in het succes bij Transavia.

Speeltuin in een Vinexwijk

We hebben een nieuw besturingsmodel ontwikkeld en begeleiden de verandering op individueel, team en organisatieniveau. Daarvoor zochten we een taal om te begrijpen hoe onze cultuur werkt. We zijn een speeltuin in een Vinexwijk: gezellig en overal rubberen tegels. We houden de familie bij elkaar, maar voor echt lerend vermogen is het nu nog te veilig. De scherpte opzoeken kan onvoldoende. We moeten een stap maken in onze cultuur. Dit konden we met de People Change Scan goed verklaren. Transavia heeft vanouds een paars/groene cultuur die gericht is op tradities en mensen centraal zet maar zich minder op de toekomst richt. Daarover moeten we met elkaar in gesprek. En de eerste resultaten van de totale transformatie zijn er: we staan op 81 miljoen euro winst.”

Credibility om door te gaan

MB: “Die winst geeft ons de credibility en de ruimte om hiermee door te gaan. De volgende fase is samenhang brengen in mensen, organisatie, inhoud en in de programma’s.

We hebben echte gesprekken: waar ben je mee bezig en waar word je blij van? Mensen kunnen in een vergadering gewoon zeggen ‘het voelt niet goed’. Vaak leidt dat tot een betere uitkomst.”

DN: “Complexe problemen los je op door samenwerken met een divers netwerk van mensen en organisaties. Ik heb met veel plezier aan de klant-, medewerkers- en organisatiekant meegewerkt en dat is heel waardevol geweest. Maar je moet stoppen op je hoogtepunt.

Hoe kan Transavia zich ontwikkelen?

Als de organisatie dit succes ervaart, doet dat wat met de veranderdynamiek. Als je uit een crisis komt, is het misschien wel eenvoudiger dan wanneer het goed gaat. Het is moeilijker naar een andere stip op de horizon te gaan als je zelf de route kan bepalen, dan wanneer je weg beweegt vanuit een ravijn.

Aan jullie de vraag: hoe kan Transavia zich blijven ontwikkelen en een duurzame toekomst tegemoet gaan als groei geen vanzelfsprekendheid meer is binnen het huidige businessmodel?”

Respons

Hierop vinden de gasten de volgende antwoorden:

• Als je een weekend weg wilt, geven vliegmaatschappijen alleen maar bestemmingen, tijden en prijzen. Maar een reis is meer dan een ticket; klanten zoeken inspiratie en daarin let je minder op kosten, terwijl het vliegticket zich alleen onderscheidt in prijs.
• Optimaliseer de klantervaring per vlucht, verbind de beleving voor en na de vlucht en tussen de vluchten door. Maak je de klant fan en ambassadeur zodat die automatisch de volgende keer met Transavia vliegt.
• Heb je als bedrijf een verhaal dat je klanten aanspreekt, zoals een visie op de toekomst van de luchtvaart, hoe ga je om met vliegschaamte?
• Word de ‘9292’ voor al het low cost vervoer van bus tot vliegtuig, waar je ook heengaat.
• Betrek klanten zoals Giffgaff dat doet: klanten met klachten betrek je bij de organisatie. Als we het niet eens zijn beslist de community. Laat de klant bepalen wie je bent in 2030 met reviews en rankings. Blijf dromen met de klant. Cocreatie met klantpanels. Laat de directie regelmatig een klant met een klacht terugbellen om met hen in contact te blijven en echt naar ze te luisteren.
• Net als voor de medewerkers ben je ook voor het geluk van de klant niet verantwoordelijk, maar je creëert de omstandigheden.
• Vraag je klanten wat ze echt nodig hebben; vaak word je in de eerste klas van alles opgedrongen, terwijl velen het liefst gewoon met rust worden gelaten – dat is ook een first class
• Vliegmaatschappijen zijn veel energie en tijd kwijt aan de operatie, dus waarom zou je geen vliegtuigen leasen? Dan heb je altijd de nieuwste, mooiste en zuinigste en kun je de klant al die aandacht, tijd en energie geven.
• Bekijk de toekomst (horizon 3) zoals de Efteling het doet: alles wat nu technisch mogelijk lijkt te zijn, is er dan.
• Scherp je aannamebeleid aan en neem vooral heel veranderingsgezinde, jonge mensen aan.
• Transavia is goed in het dragelijk of zelfs leuk maken van vervelende belevingen, zoals een vliegreis, maar wellicht ook een tandartsbezoek of schoonouders.
• Geef bijzondere aandacht aan vliegangst, leid mensen bijvoorbeeld af met VR-brillen.
• Laat mensen hun medepassagiers kiezen op basis van een profiel.
• Maak de ongeschreven wet expliciet dat de middenstoel beide leuningen heeft.
• Geef de mogelijkheid om meer te betalen voor extra breedte of beenruimte.
• Geef op elke ticket een aandeel Transavia voor vijf euro extra, zodat iedereen eigenaar kan zijn van Transavia en ga dan voor radicale transparantie.

Tien jaar afgesloten

MB: “Wat een rijkdom aan reacties. Onze klant komt veel terug en dat is een mooie insteek. Als we in de breedste zin naar klantbeleving kijken is er nog veel ruimte voor verbetering.”

DN: “Wat gaaf om bijna tien jaar Transavia zo af te sluiten. Ik ga mij hierna als ondernemer toeleggen op  het ondersteunen van organisaties met hun transformatievraagstukken. Vanuit People Change werk ik onder andere met de Scan als instrument voor het inzichtelijk maken van cultuur, allereerst bij ABN AMRO Verzekeringen en natuurlijk Transavia.”