Hoe krijg je iedereen in het bedrijf mee met de verandering?
Je moet de zeilen repareren als het windstil is; juist als alles goed lijkt te gaan moet je beginnen met continu veranderen. Wat er gebeurt als je dat niet doet zie je aan Kodak of de grote winkelketens zoals Blokker en V&D.
Om je concurrenten voor te blijven en om te overleven moet je jezelf voortdurend opnieuw uitvinden. Maar hoe krijg je al je mensen mee? Hoe interesseer je ze ervoor, hoe motiveer je ze en hoe geef je ze de energie om het te doen?
Wanneer je organisatiecultuur niet gericht is op continu veranderen probeer je heel geleidelijk de verandering door te voeren: evolutionair. Of je creëert een project met een duidelijke stip op de horizon: de transitie via freeze-unfreeze-freeze; je legt de boot stil, sleutelt eraan en gaat weer varen. Daarvoor zet je adviseurs in die leuke bijeenkomsten houden met veel energie. Maar als de implementatiefase aanbreekt vervallen mensen in de oude manier van werken. Ze denken: het waait wel weer over, zoals altijd.
Waarom loopt dat soort projecten steeds weer vast?
Wanneer je je aan de top realiseert dat je bedrijf moet veranderen, denk je er drie maanden over na en presenteer je de plannen aan het management. Dat krijgt drie weken de tijd en legt dan in drie dagen uit aan de medewerkers wat er moet gebeuren. Met een concreet vijfjarenplan kan dat. Het doel is dan als de top van een berg met een duidelijk pad erheen, waarop iedereen de gids volgt. Maar continu veranderen is geen bergwandeling. Het is een zeiltocht met een voortdurende veranderende wind, veranderende zee en ook een veranderende koers. Je moet dus ook continu navigeren en meten waar je je bevindt. En de complete crew meenemen vanaf het begin; iedereen heeft een rol in continu veranderen. Wij noemen dat transformatie.
Alle hens aan dek
Op alle niveaus van je organisatie zijn er mensen die op de voorsteven staan: zij zijn enthousiast, hebben ideeën en willen graag veranderen. Zij bezitten op dat moment de meeste verandervaardigheden. Want veranderen is een vaardigheid net als zeilen, programmeren of voetballen. De grootste groep volgt en is wel bereid om mee te doen: zij zijn aan boord. Achter het schip hangen bootjes met de mensen met weerstand tegen de verandering. Je bent misschien geneigd om die laatste groep de meeste aandacht te geven, maar wij beginnen met de trekkers op de voorsteven. We beginnen met de mensen die het beste zijn in veranderen, want dan heeft continu veranderen de meeste kans van slagen.
Kompas: hoe meet je waar je bent?
De makkelijkste manier om te meten waar iedereen zich bevindt, is onze scan. Met onze veranderkundige ervaring hebben we een scan ontwikkeld die snel en duidelijk aangeeft hoe iedereen in de wedstrijd zit. Die scan is je kompas in elke fase; mensen op de voorsteven enthousiasmeren hun collega’s aan boord, mensen achter het schip ontdekken mogelijkheden om hun eigen doelen te bereiken binnen de verandering en klimmen aan boord, soms zelfs naar de voorsteven. Met de scan krijg je informatie over alle medewerkers, wie ze zijn, waar ze staan en wat hun verandercapaciteiten zijn.
De kapitein staat aan het roer, maar heeft ook de navigator nodig die met instrumenten kijkt naar de wind en de stroming. De kapitein heeft daarnaast ook de crew nodig, die informatie geeft van wat ze zien. Wij kijken met de scan naar de crew, om te zien of jij de juiste mensen inzet.
De verandercurve van continu veranderen
De curve van continu veranderen bestaat uit vier fasen: inzicht, inspiratie, implementatie en integratie. Veranderprocessen stranden omdat de fasen vóór de implementatie niet goed zijn aangepakt en niet met de goede mensen.
Inzicht: waar sta je nu en waar kom je vandaan?
In de eerste fase krijg je het inzicht dat je er een impuls van buiten is om te veranderen. Daar kun je alleen goed op reageren als je dat kunt koppelen aan de kennis en vaardigheden van je crew. Met de scan heb je daar snel informatie over. Je ziet wat de cultuur van je organisatie is en of die gemakkelijk te veranderen is, wie op de voorsteven staan, waar de weerstand zit en wat het verschil is tussen de gewenste en de huidige cultuur.
Inspiratie: waar wil je heen?
Antoine de Saint-Exupéry zei: ‘Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large’. Vertaald: Als je een schip wilt bouwen, moet je werklui niet opdragen hout te verzamelen, je moet niet het werk verdelen en orders geven. Leer in plaats daarvan mensen eerst te verlangen naar de eindeloze zee.
Wat is het verlangen in de verschillende lagen van de organisatie, waar zit het verschil en hoe kun je de medewerkers meenemen in de dromen van de top? Met de scan zoeken we naar win-win, in plaats van te focussen op weerstand. Wanneer je de scan goed toepast, dicht je de gaten tussen top, management en medewerkers en wordt de inspiratiefase een fase van kennisoverdracht.
De top van je organisatie is geïnspireerd en weet waar ze naartoe wil. Stem dit vooral af met waar je mensen zelf naartoe willen. Wat is je ideale organisatie en welk waardensysteem hoort daarbij? In deze fase is veel communicatie en interactie nodig tussen de verschillende lagen in je bedrijf.
Neem ze mee
De mensen op de vloer zijn veel meer betrokken als ze mogen meedenken en hun eigen kennis en vaardigheden mogen inbrengen, in plaats van dat ze een PowerPoint-praatje van de top krijgen.
Als je weet waar je mensen staan, kun je ze meenemen in wat mogelijk is en oprekken wat ze zelf willen bereiken. Want wanneer mensen de mogelijkheden niet kennen, kunnen ze zich die ook niet voorstellen. Eind vorige eeuw waren er bijvoorbeeld nog weinig mensen die dachten een mobiele telefoon nodig te hebben. Nu willen mensen de nieuwste apps en de beste camera op hun telefoon. Om die behoefte aan nieuwe mogelijkheden te creëren, moeten ze eerst snappen wat de mogelijkheden zijn.
Met mensen op de voorsteven die visie hebben kijk je naar de toekomst; het zijn mensen met een geel waardensysteem; zij hebben een natuurlijk vermogen om vooruit te kijken en zijn bezig met continu veranderen.
Implementatie: hoe kom je er?
Als duidelijk is waar iedereen staat, waar ze geweest zijn en waar ze heen willen, komt er bijna vanzelf een plan uit. In de implementatiefase heb je dan doeners nodig, mensen met blauw-oranje energie.
De implementatie van een transformatie is agile: je beweegt voortdurend, zoals een zeilschip op zee. Daarvoor moet je loslaten. Hoe meer mensen je betrekt, hoe beter je weet wat er overal speelt en hoe meer opties je hebt.
Je gaat aan tafel met de meest veranderbereide mensen uit verschillende lagen van de organisatie op vrijwillige basis in het GROW-model: Goal, Reality, Option, Will. Uit experimenteren ontstaat iets nieuws op een ander niveau, dat midden op zee de lopende business (het roer) overneemt.
Integratie: hoe blijf je continu veranderen?
In deze fase leg je de belangrijkste lessen, vaardigheden, competenties en kennis vast. Je bent aangekomen in de haven en kijkt alweer vooruit naar de volgende reis.
Van de implementatie ontwikkelt je bedrijf naar de integratiefase door olievlekwerking. Het GROW-model stimuleert de mensen op de voorsteven om te praten met de mensen aan boord. Er is geen veranderkundige van buitenaf die dat doet; de mensen doen het zelf. Met de scan zien je dan dat het hele bedrijf in beweging komt. Vervolgens leiden we mensen intern op zodat zij de scan verder kunnen gebruiken bij hun continue verandering. Ook de verdeling van veranderbereidheid verandert; er komen steeds weer nieuwe mensen op de voorsteven, afhankelijk van de richting en de ontwikkelingen in het bedrijf. Opnieuw meet je waar je bent – je blijft altijd op je kompas kijken. Daarmee ben je terug in de fase van inzicht, maar dan op een hoger niveau.
