Crisis bij Volkswagen: Botsende culturen rondom Dieselgate
De laatste weken wordt steeds meer bekend over het Volkswagen dieseluitstoot schandaal. Miljoenen auto’s moeten wellicht terug naar de fabriek en boetes liggen op de loer. De leiders van VW wilden de grootste van de wereld worden en dwongen hun organisatie mee te veranderen. Dat dit niet gewerkt heeft is nu heel duidelijk. Helaas houdt VW de organisatie veranderstatistieken op peil waarbij 70% van alle organisatie(cultuur)veranderingen mislukken.
De top van Volkswagen opereert vanuit een succesgerichte (oranje) cultuur. De topmannen hadden als doelstelling bedacht dat ze de grootste van de wereld willen zijn. Dat betekent dat ze groter moeten zijn dan Toyota, die was op dat moment de grootste. Hun verandering begon met het stellen van hun eigen gewenste doel. Volkswagen koos niet voor een doelstelling omtrent duurzaamheid of milieu maar voor de grootste willen zijn. Het meeste aantal auto’s verkopen. Toen keken ze hoe ze dat voor elkaar konden gaan krijgen. Het viel hen op dat dieselauto’s weinig werden verkocht in Amerika. De grootste markt is Amerika, dus was het logisch om daar marktaandeel te pakken.
Toyota had de hybride auto, de Prius. VW had nog iets nodig om mee op te vallen want zelf hadden ze niet een nieuwe innovatieve technologie. Bij een andere autofabrikant van de VW groep werd een manier gevonden om de uitstoot van dieselmotoren bij testen te verminderen. Het leek ideaal. Toen begon het inwendig te rommelen bij VW…
Een grote stap terug
De techneuten van VW zeiden namelijk dat de nieuw ontdekte technologie niet bruikbaar was voor het schoner maken van diesel auto’s. Wel voor een test omgeving want in een testomgeving kunnen uitkomsten heel anders uitpakken dan in het echt. En sjoemelen met de testuitslagen blijkt makkelijk. De regelgeving rondom uitstoot was voor de techneuten veel meer van belang dan dit voor de top het geval was. De top wilde de grootste zijn en had hiermee andere doelstellingen dan de werkvloer. De technische (blauwe) regelgedreven cultuur van de werkvloer (en de overheid) kwam in contrast te staan met de resultaatgerichte (oranje) succesgedreven cultuur van het management.
De top luisterde niet naar de berichtgeving en nam de beslissing om de technologie toch te gebruiken. Hun verlangen naar succes was belangrijker dan normen en regels. Ze bedachten als het ware hun eigen normen. Vaak heeft dit een opportunistische achtergrond rondom bonussen, salarissen en status. In april dit jaar was de botsing tussen de ego’s binnen VW plots sterk voelbaar. Piëch, voorzitter van de raad van commissarissen keerde zich in het blad Der Spiegel tegen de CEO, Martin Winterkorn. Belangrijke strubbelingen waren o.a. tegenvallende verkoopresultaten in de VS en lage marges (op bijv. de VW Golf) vanwege een groot personeelsbestand. Dit creëerde een interne leiderschapscrisis die Piëch verloor, hij trad af.
Volkswagen is inderdaad de grootste geworden. Maar nu is de terugval ingezet. Ze hebben miljoenen auto’s verkocht die niet aan de eisen voldoen. Het Volkswagen schandaal is geboren. Eind september mocht ook Winterkorn de biezen pakken.
Nu wordt wel naar de techneuten geluisterd maar op dit moment is het te laat. VW heeft zichzelf in de problemen gebracht en is een stap terug gezet, door de overheid en door de consument. Het vertrouwen in Volkswagen heeft een flinke deuk gekregen.
Waar ging het mis?
Achter dit dieselschandaal speelt een faliekante botsing tussen de innerlijke (culturele) succes gedreven opportunistische verlangens van de top en die van de overheid en techneuten;
- Doelstelling Top – snel succes genereren
- Doelstelling Overheid – zorgen voor duurzaamheid & een schoner milieu
- Doelstelling Techneuten – voldoen aan regelgeving & werken met logica
De doelstellingen van de overheid en de techneut sluiten op elkaar aan. Wat hier niet op aansluit is het snel genereren van succes. Bij Volkswagen speelde tijdgebrek een belangrijke rol waardoor duurzaamheid op de schroothoop belandde. Met in zijn kielzog milieu.
Bewuster doelstellingen maken
Bij organisatieverandering is het erg bepalend welk doel je stelt. En dat dit een realistisch doel is voor je organisatie. Want als het geen realistisch of haalbaar doel is komt de verandering als een boemerang terug.
Bij Volkswagen zie we dit terug. Het doel van succes was niet (langdurig) realiseerbaar en haalbaar zonder de regels van de organisatie te veranderen. Zeker in Duitsland is dit een heikel punt. Sjoemelen met regels en techniek doe je daar niet. Dat is hun trots en dit is geworteld in hun cultuur. Maar ingaan tegen de leidinggevende is ook een no go voor een (blauwe) medewerker. De autocultuur in Duitsland is een hiërarchische (blauwe) cultuur waar de ceo de baas is en iedereen naar hem luistert. Zeker als hij veel succes en goede resultaten heeft gehad die de Ceo Winterkorn tot dan toe had gehad met Volkswagen. Het bestuur had de waarden van haar eigen organisatie moeten accepteren en op andere manieren succes moeten zoeken. Dan was de kans veel groter geweest dat het doel gehaald was en de organisatie succesvol verder veranderd was.
People Change brengt inzicht
Nu is deze botsing van innerlijke culturen en belangen bij Volkswagen duidelijk en makkelijk te beredeneren. Bij veel bedrijven is dit niet het geval. De People Change scan biedt hier uitkomst. Door de People Change scan in te laten vullen door de medewerkers van de organisatie, krijg je snel inzicht of de organisatie zelf wel past bij de doelstellingen die de directie voor ogen heeft.
Soms is dit niet het geval en soms ook helemaal niet. De mensen in een organisatie bepalen hoeveel verandering er mogelijk is. Verandering kun je afdwingen maar meestal krijg je dan geen succesvolle en duurzame verandering. Accepteren wat wel mogelijk is, daar heb je meer aan. Dan kun je dankzij het inzicht dat de scan biedt, bepalen hoe je jouw nieuwe doelstellingen het beste kunt behalen.
