Hoe gebruik je de People Change Scan bij een fusie?
Een van de faalfactoren van fusies is cultuur. Wonderlijk daarom, dat de due diligence, het onderzoek met ‘gepaste zorgvuldigheid’ bij een fusie, zich gewoonlijk beperkt tot een financieel onderzoek van de boeken. Een cultuurscan ontbreekt meestal. Mensen worden als poppetjes bij een functie geplakt in de nieuwe organisatie en het bedrijf doet ‘iets met teambuilding’. Wie dan nog niet past, moet maar afvloeien.
Daarom ben ik blij als ik in 2008 in contact kom met Willem. Hij pakt het anders aan; hij is zich bewust dat de cultuur van beide te fuseren organisaties een essentieel element van een succesvolle fusie is. Hij wil op basis van de mensen die hij in huis heeft en de mensen van het over te nemen bedrijf zoeken naar de beste manier om de integratie vorm te geven.
Groeien om te blijven bestaan
Willem is directeur van de afdeling LSV van een gerenommeerd technisch onderzoeksbureau in Capelle aan de IJssel. Zijn afdeling moet groeien om haar bestaansrecht te behouden. De organische groei naar 49 mensen in het afgelopen jaar is daarvoor onvoldoende, dus Willem zoekt bedrijven om over te nemen. Naast het boekenonderzoek wil hij ook laten onderzoeken of de cultuur van het over te nemen bedrijf past bij LSV. Hij heeft zijn oog laten vallen op het Enschedese SMTE en heeft mij gevraagd om bij zowel SMTE als bij LSV een cultuurscan uit te voeren.
Nulmeting cultuurscan
Zelfs voor hij met SMTE spreekt, wil Willem al een nulmeting van de cultuuranalyse bij LSV laten uitvoeren. De technische medewerkers zijn meer van de getallen en de details dan van de gevoelens en de psychologie. Alleen omdat ze Willem heel hoog hebben zitten door zijn openheid en transparantie, zijn de meesten bereid om mee te doen. Ik moet ze garanderen dat het anoniem kan en dan nóg wil een deel een valse naam gebruiken en moet ik de resultaten van de anderen naar hun huisadres sturen.
Maar wanneer ik de resultaten presenteer, herkent bijna iedereen zich erin. Het vertrouwen is gewekt dat de scan een eerlijk beeld geeft. Nu willen ook de mensen die een valse naam hebben ingevuld hun resultaten inzien en gaan zelfs de laatsten om.
Aanpak
Met de cultuurscan kunnen we hard maken, wat de medewerkers al ‘zacht’ aanvoelen. Dat biedt een basis voor de ontwikkeling van een gezamenlijke bedrijfscultuur. Ik begin met een leiderschapsscan van de MT-leden, die ik aan hen terugkoppel. Na een presentatie aan de directie en managers van beide onderdelen heb ik het in diversie bijeenkomsten in Capelle en in Enschede gepresenteerd. Nu zijn alle medewerkers zich bewust van waar beide groepen staan, waar de overeenkomsten liggen, waar ze op moeten letten en op welke punten ze niet automatisch door één deur kunnen.
Vervolgens hebben we een scan gemaakt van alle medewerkers, zowel de 49 van LSV als de 37 van het over te nemen SMTE. Dat vul ik aan met 8 interviews met mensen van beide organisaties. We kijken dan niet alleen naar de huidige culturen, maar ook waar men naartoe wil en wat er nodig is om de fusie tot een succes te maken.
Interviews
De interviews houd ik om zelf gevoel te krijgen voor de cultuur en de input van de cultuurscan terug te kunnen geven in de juiste taal. Als ik bijvoorbeeld zeg “De dominante kleur is blauw”, dan kan ik dat aan de hand van de interviews illustreren met het feit dat mensen veel over apparatuur praten en technische grappen maken. De medewerkers begrijpen dan wat ik met ‘blauw’ bedoel en herkennen hun eigen cultuur. Uit de cultuurscan komt dat beide onderdelen heel veel blauw hebben en uit de interviews blijkt dat beide ook een zelfde soort taal spreken. Zo kan ik de kwantitatieve meetresultaten ondersteunen met kwalitatieve aspecten van de cultuur.
Taakgerichte organisatie LSV
Doordat LSV onderdeel is van een grote organisatie, is hun strategie zakelijker en meer gericht op winst en klanten dan SMTE. Bovendien hebben ze klanten in een hoger marktsegment. Tegelijk zijn ze weinig concurrerend, mede omdat ze veel voor de overheid werken. LSV is een taakgerichte organisatie waarin de samenhang niet optimaal is. Door een recente structuurwijziging in de organisatie zitten mensen van een zelfde niveau bij elkaar in plaats van mensen met dezelfde functie-inhoud. Daardoor mist de sociale verbinding en groeit er een machtscultuur met micromanagement; ‘penny wise and pound foolish’. Het management weet niet goed wat er op de vloer gebeurt en de direct-leidinggevende mist vaardigheden op inhoud en leiderschap. Dat alles leidt tot veel onrust en wantrouwen. Het wij-gevoel van LSV is verdwenen, klaagt men in de interviews. De gewenste leiderschapsstijl is groen-geel.
Klantgerichte organisatie SMTE
SMTE is een vriendelijke organisatie, waar elke klant welkom is. Mede daardoor werken ze niet heel winstgevend of concurrerend. Er is nauwelijks overleg tussen commercie en techniek en men loopt meestal uit op de planning. Tegelijk gaat er kennis verloren met mensen die het bedrijf verlaten. De medewerkers zijn weinig direct, kenmerkend voor de cultuur in Oost-Nederland en tegengesteld aan die in het westen. Hierdoor verlopen procesverbeteringen moeizaam, terwijl hun klanten wel innoveren – dan is het lastig om bij te blijven.
Iedereen erkent deze problemen en ervaart een gebrek aan goed leiderschap. Men is collegiaal, voelt zich verantwoordelijk en werkt hard. De procedures en de kwaliteit staan op hoog niveau, want dat is inhoudelijk. Ook de prijs-prestatieverhouding is goed. Onderling zijn de groepen hecht, maar tussen groepen is er weinig verbinding. Door de mogelijkheid van een overname leeft men weer wat op; dat betekent baanzekerheid en LSV heeft een goede naam. De gewenste leiderschapsstijl is groen: meer luisteren, meer overleg en aandacht voor ideeën.
Resultaten van cultuurscan en interviews
Op basis van de cultuurscan krijg ik veel vertrouwen in de fusie. Mensen van beide onderdelen werken graag in een organisatie met een duidelijke structuur waarin iedereen weet waar die aan toe is, maar ook enige autonomie behoudt.
Onder druk wijken de SMTE-medewerkers uit naar systemisch geel: ze willen overzicht houden, zelf hun problemen oplossen en ze zijn dan meer gericht op mensen. De LSV-medewerkers worden onder druk juist daadkrachtig, ‘rood’. Dit kan tot mogelijke botsingen leiden bij samenwerking.
De SMTE-medewerkers willen in een organisatie werken die strategisch is en gaat voor winst en resultaat, terwijl de LSV-groep zoekt naar rust en structuur, maar ook aandacht geeft aan veiligheid en mensen. De waardeprofielen van beide organisaties komen sterk overeen; structuur, visie en autonomie zijn belangrijk. Hun denkpatronen hebben een lichte voorkeur voor detailwerk en werken met cijfers, de LSV-mensen zelfs nog iets meer op details. SMTE streeft juist wat meer naar winst en mensgerichtheid.
Toekomstbehoeften
In beide organisaties hebben mensen behoefte aan vertrouwen en respect. Voor SMTE volgt dan principes en procedures, terwijl LSV principes, een hoger doel en mensen belangrijk vindt. De LSV-medewerkers zijn behoudend; zij zullen lang vasthouden aan de oude situatie. Zij zijn zeer gevoelig voor externe autoriteit en hebben weinig affiniteit met een gele aanpak. De SMTE-groep heeft een duidelijke voorkeur voor transformerend veranderen; zij zijn met een heldere visie en duidelijke aanpak goed in beweging te zetten.
De zogenoemde fitfactor geeft aan dat mensen het in beide organisaties moeilijk hebben; aansluiting tussen mens en organisatie is niet heel goed. Die vergt aandacht in de nieuwe organisatie. Die groeit verder idealiter naar een meer resultaatgericht bedrijf met een meer gedeelde identiteit.
Willems strategie
Willem heeft op basis van de uitkomsten van de cultuurscan SMTE met een heldere visie en duidelijke strategie benaderd. De structuur en processen heeft hij verbeterd en de juiste personen in leidende rollen geplaatst.
De LSV-medewerkers heeft hij zo snel mogelijk zekerheid over hun toekomst gegeven. Hij heeft deze groep benaderd met een helder gestructureerd plan met kleine stappen voor een gevoel van veiligheid en controle.
Aan de hele groep heeft hij de drie kernwaarden expliciet uitgedragen met gedragsnormen. Op grond van deze waarden bestuurt hij nu de gezamenlijke cultuur.
Resultaat
De fusie is goed verlopen en iedereen heeft een plek gekregen in de nieuwe organisatie; niemand is afgevloeid. Willem is daar erg tevreden over. Beide onderdelen bestaan uit soortgelijke mensen; het zijn dezelfde vakidioten die met dezelfde apparaten werken. Op cultureel niveau zijn er wel verschillen, maar die heeft Willem met de bovengenoemde strategie benaderd, waardoor de groep gemakkelijker integreerde tot één geheel. De nieuwe afdeling functioneert nu succesvol en heeft haar bestaansrecht voor de grote organisatie bevestigd.
