Cultuurverandering implementeren bij MUAC

 

Het Maastricht Upper Area Control Centre (MUAC) beheert het hogere luchtruim tussen 24.500 en 66.000 voet boven België, Nederland, Luxemburg en Noordwest-Duitsland. Het is een van Europa’s drukste en meest complexe luchtruimgebieden. Het is ook een van de best presterende en kostenefficiëntste verleners van luchtvaartnavigatiediensten in Europa, en de enige grensoverschrijdende civiel-militaire dienst. 

John Santurbano trad in oktober 2017 in dienst bij EUROCONTROL als directeur van MUAC en besloot een cultuur verandering teweeg te brengen en kernwaarden te definiëren die zijn mandaat lang zullen overleven. Lees hier deel 1 van zijn verhaal.

Het team Betrokkenheid en Innovatie (E&I) is het startpunt voor cultuurverandering bij MUAC, en de leiding is verantwoordelijk voor de toepassing ervan.

 

Een Brug naar Cultuurverandering

MUAC-directeur John Santurbano richtte het team voor Betrokkenheid en Innovatie oorspronkelijk op uit frustratie. “Ik merkte dat we veel individuele karakters hadden, zeer competent, zeer intelligent maar niet altijd werkend als een team. Als je ze samen in één ruimte zette, werd het soms een beetje ingewikkeld” Het indirecte gevolg was een toenemend gebrek aan innovatie in een organisatie die daar traditioneel op gedijt.

Bert-Jan ter Hofte en Rogier Offerhaus van het adviesbureau People Change, die een gevestigde reputatie hebben in het begeleiden van een aantal spraakmakende bedrijven en organisaties bij verbetering, verandering en transformatie, legden uit dat innovatie begint met betrokkenheid, en pas daarna leidt tot cultuurverandering.

“Ik heb hen gezegd dat als deze uitvoerende leidersgroep kan samenwerken, we er iets van kunnen maken en dan kunnen we aan de cultuur werken,” zegt John Santurbano.

De People Change coaches zijn met een groep van 13 leidinggevenden, waaronder John Santurbano, aan de slag gegaan. Met behulp van de People Change scan, een online tool die ze zelf ontwikkelden, waren ze in staat om snel een diagnose te stellen van de denkwijzen en veranderingsmogelijkheden van het MUAC leiderschap en een selecte groep medewerkers. Met een effectief en duidelijk systeem van zes kleuren om de verschillende attitudes van de deelnemers weer te geven, meet de People Change scan waarden, veranderingscapaciteiten en hoe ze passen binnen de organisatie. Het laat zien over welke vaardigheden mensen al beschikken die geschikt zijn voor de gewenste verandering en geeft aan hoe ze zich onder druk zullen gedragen. Individuele resultaten kunnen worden gecombineerd tot een teamprofiel en de scores van alle medewerkers samen vormen de resultaten voor de organisatie als geheel.

“We hebben vrij intensief gewerkt aan de persoonlijke ontwikkeling van de groep in maandelijkse sessies en in één-op-één sessies aan de hand van de scan”, vertelt Bert-Jan ter Hofte van People Change. “Het mooie is dat we met de scan het startpunt kunnen meten en dan later de ontwikkeling kunnen meten. Gelukkig konden we veranderingen zien plaatsvinden.”

Inkleuren

Een online vragenlijst stelt grofweg 40 vragen en duurt 20 tot 30 minuten om in te vullen.

De scan maakt het voor overwegend technisch ingestelde mensen gemakkelijker om het veranderingsproces te omarmen. “Jezelf afvragen hoe je kunt veranderen is heel abstract, en dit maakt het meetbaar”, zegt Bert-Jan ter Hofte. Hoofd luchtverkeer management development Peter Hendrickx is laaiend enthousiast: “Ik ben ingenieur van huis uit, en heb in de loop der jaren geleerd dat deze soft skills modellen echt indrukwekkend zijn,” zegt hij.

De kleur paars in de People Change scan duidt op een stamoudste, rood is het teken van een autocraat, blauw is bureaucratisch, oranje duidt op een strateeg, een groen resultaat duidt op een coach, en geel kenmerkt een visionair.

“Ik ben een geel/groene kerel”, onthult Peter Hendrickx. “Geel is innovatief, out-of-the-box, dromend, en groen is mensgericht”, zegt hij. “Mijn blauw is bijna niet aanwezig omdat het met processen te maken heeft en mijn rood, in normale omstandigheden, is bijna nihil. Onder stress gaat mijn rood omhoog, maar mijn groen gaat ook omhoog, wat betekent dat je de groep bij elkaar trekt en je vastberadener wordt over wat je van hen wilt.”

Evolutie

Maurice Van Noppen, een senior manager in de unit technische systemen van MUAC, zegt dat er spanningen waren op het niveau van het topmanagement met mensen “die vaak vastzaten in territoriumconflicten” totdat John Santurbano het E&l-team oprichtte. Toen werden er bruggen gebouwd en begon men samen te werken. “In dat opzicht werd bij MUAC iets bereikt dat ik in de 28 jaar dat ik hier werk nog nooit had gezien”, zegt hij.

“Er is nu een management tendens om moeilijke gesprekken en discussies niet langer uit de weg te gaan en dat op zich is een goede evolutie.”

Bert-Jan ter Hofte meldt: “Mensen die voorheen nogal antagonistisch tegenover elkaar stonden, begonnen samen te werken, wat nog niet eerder was vertoond.”

Peter Hendrickx beaamt dit en beschrijft een patstelling tussen hemzelf en een collega die 17 jaar had geduurd en een negatieve invloed had op de houding van de mensen die met hen werkten. Als gevolg van de coaching door People Change binnen het E&l leidinggevend team zegt hij dat ze hun manier van denken hebben veranderd en nu samenwerken en elkaar waarderen.

“Wat de collega niet leuk aan mij vond, is dat ik van gedachten verander, en van gedachten veranderen werd gezien als niet eerlijk zijn,” zegt Peter Hendrickx. “Maar ik verander omdat ik een beter idee heb gekregen, en ik denk dat mijn collega dat nu waardeert omdat hij nu begrijpt waarom ik van gedachten ben veranderd. En andersom waardeer ik het handelen en de manier van denken van mijn collega ook beter.”

John Santurbano zegt dat de scan heeft geholpen doordat mensen anderen niet langer als potentiële vijanden zien, maar in plaats daarvan proberen zich in elkaars schoenen te verplaatsen.

“Als we naar onze scans kijken, hebben we verschillende kleuren, zodat je kunt zien dat de een meer gericht is op resultaten, de ander meer innovatief is, weer een ander meer in projectmanagement en cijfers. Dus in plaats van te zeggen ‘de projectmanager is koppig, hij begrijpt me niet’, begrijpen mensen dat de blauwe persoon feiten en cijfers nodig heeft om zich zelfverzekerd te voelen, en de projectmanager begrijpt waarom de gele innovatieve mensen hem zien als een show-stopper.”

Rogier Offerhaus van People Change erkent dat John Santurbano “de moed had” om aan leiderschap en cultuurverandering te werken en dit te ontwikkelen, en stelt dat “niet veel overheidsorganisaties dit zouden durven doen”.

MUAC is een koploper op dit gebied, zegt hij, en “een voorbeeld voor andere overheidsorganisaties die zich traditioneel alleen richten op structurele verandering, in plaats van te investeren in leiderschap en culturele verandering”.

John Santurbano zegt dat verandering nodig is om MUAC te helpen aan zijn verplichtingen te voldoen om zijn kennis en bekwaamheid te ontwikkelen, waarbij potentiële nieuwe rollen op een innovatieve manier worden omarmd om aan de eisen van het Single European Sky-initiatief van de Europese Commissie te voldoen.

Het E&l executive leadership team heeft sindsdien het gebruik van de People Change scan uitgebreid en leden hebben geleerd hoe ze de scan kunnen gebruiken en de resultaten zelf kunnen interpreteren – ongeveer 100 mensen bij MUAC hebben de scan gedaan.

“Ik heb alle mensen in mijn eenheid gevraagd de scan te doen”, zegt Peter Hendrickx. “Het heeft hen geholpen elkaar te waarderen.”

Persoonlijk zegt hij dat de grootste verandering voor hem is dat hij weer blij is om naar zijn werk te gaan. “Het is makkelijker om te weten dat controversiële dingen kunnen worden besproken en ook worden besproken, en dat we tot een conclusie komen die iedereen respecteert. We zijn dus echt een team. Misschien vind je iets persoonlijk niet leuk, maar we respecteren het teamstandpunt en het team is belangrijker dan het individu. Dus ik denk dat we een veel effectievere en sterkere organisatie zijn dan we voorheen waren.”

Operations manager Nick Miller beaamt dat er nu meer samenwerking en een positievere geest is, waarbij mensen terminologie gebruiken die niemand beledigt, en er begrip is voor de onderlinge verschillen. “Mensen veranderen niet hun basis samenstelling of wie ze zijn, maar zijn beter in staat om anderen te begrijpen,” zegt hij. “We hebben nu een duidelijke strategie en zijn in staat om prioriteiten tussen verschillende programma’s en verschillende gebieden te bespreken. We zijn ons meer bewust van de knelpunten, wat voorrang moet krijgen en waar we middelen moeten toevoegen. Ik denk dat we nu samen veel meer bereiken dan in het verleden.”

“People Change heeft het onmogelijke gedaan”, stelt Peter Hendrickx. “We hebben het als groep heel moeilijk gehad omdat ze ons als individuen echt hebben gepusht.”

De ervaring was zeker niet “a walk in the park”, aldus hoofd veranderingsmanagement Bart Vandersmissen. “Het was erg stressvol, maar ik zou nu zeggen dat het de moeite waard was. Deze hervorming is een drastische verandering en wat we nu zien is een zeer coöperatieve geest waarin we conflicten openlijk kunnen bespreken, waarbij we ons richten op belangen in plaats van op standpunten – wat vroeger niet mogelijk was. Het heeft anderhalf jaar geduurd om zover te komen – voor een culturele verandering is dat snel!”

 

Dit artikel komt uit ‘Seeds of Change, enhancing leadership and implementing cultural change at the Maastricht Upper Area Control Centre’ van EUROCONTROL en is in twee delen gereproduceerd met permissie. Lees hier Deel 1.Changing the future at MUAC