Digitale transformatie vraagt inzicht in mensen
Wanneer je een digitale transformatie wilt realiseren, is het noodzakelijk dat je inzicht hebt in je mensen. Wat is hun waardensysteem van waaruit ze denken en werken en hoe reageren ze onder druk? Een praktijkstudie.
Vlak voordat hij in zijn auto stapte werd Oscar aangesproken door Dirk van Digitalisatie.
‘Eh, Dirk, kan het een andere keer? Ik ben net onderweg naar een heisessie met mijn teamleiders over de cultuur en structuur in opdracht van Victor.’
‘Cultuurverandering van onderop? Dat duurt allemaal veel te lang. Daar hebben we toch geen tijd voor, man’, antwoordde Dirk.
Dirk had – geheel los van Oscars opdracht van de vicepresident – van de CEO de opdracht gekregen om met zijn consultants top-down een digitaliseringsslag te maken. Oscar moest alles laten vallen en dat maar even uitrollen. Terwijl Oscar juist met gemotiveerde mensen effectiever en efficiënter wilde gaan werken. Tegelijk erkende hij de noodzaak om met het hele bedrijf mee te gaan in de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering. De organisatie zou anders achterop komen bij concurrenten. Zou hij net als anders het maar allemaal tegelijk op zijn schouders nemen en links en rechts proberen uitstel te regelen?
Patroon van stapelen
Het was een patroon geworden van Oscar: ja zeggen en onderhandelen over uitstel. Alles zelf op zijn nek nemen, brandjes blussen, nog meer projecten stapelen van zowel klant als corporate. Dat leverde soms zelfs rode, autocratische gevechten op.
Iedereen was druk met het machtsspel van proefballonnen oplaten, beoordelen en afschieten. Daarmee verloor de organisatie kostbare tijd die ze beter aan reële klantissues kon besteden. De medewerkers zijn ieder op zich wendbaar genoeg, maar in zo’n bureaucratisch-strategische organisatie moeten ze in flottielje varen met een mammoettanker. Ondanks dat ze gemakkelijk om een eiland kunnen varen, moeten ze mee met de hele vloot.
Heisessie
Het werd een verhitte discussie met Dirk en Oscar kwam te laat op de bijeenkomst, die ik begeleidde. Hij vertelde mij op de gang wat er was gebeurd. Ik zei: ‘Deel je zorgen met je team.’
Ik wist namelijk op basis van de People Change Scan, dat het team bereid zou zijn hem te helpen als hij zich kwetsbaar opstelde. Inderdaad reageerden ze met: ‘Wij gaan je helpen met de verandering én met de digitalisering. We waarderen het enorm dat je het met ons samen wil doen in plaats van klakkeloos alles te accepteren wat vanuit het hoofdkantoor wordt uitgerold.’
Daarna concentreerde iedereen zich op de opdracht van die middag: een goede presentatie aan Victor voorbereiden voor de volgende dag.
Uitdaging
De uitdaging was een cultuur- en structuurverandering in drie maanden met de managers van vier landen. Oscar wil dat de topspecialisten uit de verschillende landen met elkaar samenwerken, met de best beschikbare kennis op dat specifieke gebied waar de klant om vraagt, zodat ze het beste team voor elke klus kunnen samenstellen en niet gebonden zijn aan de mensen die toevallig in een bepaald land beschikbaar zijn. Voor de optimale klantervaring moet het team naadloos samenwerken en niet wachten op de loketjes in verschillende landen. Hiermee wil Oscar een kwaliteitsslag maken én de snelheid van werken verhogen.
De People Change Scan
Voorafgaand aan de heisessie hebben we met de People Change Scan het verandervermogen van het managementteam gemeten. Hoewel het team dacht dat iedereen dezelfde cultuur en ideeën over structuur had, bleek dit heel erg uiteen te lopen. Met de scan leek het alsof ze zelfs in verschillende organisaties zaten. Het gesprek dat daarop volgde was heel interessant.
Het werd nog interessanter toen we vroegen: ‘Waar wil je heen; welk waardensysteem is voor jou en de nieuwe organisatie het beste?’
Ook hierover had het team uiteenlopende ideeën. Vervolgens gebruikt Oscar de scan voor inzicht en bewustwording in elke volgende fase met het team.
Als je erop wilt vertrouwen dat je mensen de verandering zelf oppakken, heb je namelijk wel sturingsinformatie nodig. Anders laat je het roer los midden op zee. De sturingsinformatie van de scan maakt het mogelijk om de cultuurverandering concreet te meten in elke fase.
People Change Score
De score van de scan meet de aansluiting tussen mens en organisatie. Die mag niet onder rapportcijfer 6 komen, sprak Oscar met zijn team af. Is dat wel het geval, dan is dat een uitdaging voor het hele team; wat ga je als team doen om het individu te helpen? Daar moet je met elkaar een gesprek over hebben. Hierdoor is iedereen intrinsiek gemotiveerd om in het team met de nieuwe structuur te gaan werken en verandervoorstellen te doen. De structuur blijft daarmee fluïde en biedt blijvend uitdagingen.
Niet alleen in het managementteam, ook in alle teams met alle medewerkers, internationaal, in vier landen op twee continenten zijn de scans uitgevoerd.
Nu wil Oscar na al die teamsessies de scan ook toepassen op de ingehuurde krachten, inclusief de mensen die de digitalisering moeten realiseren.
Onder druk presteert dit team beter
Op de tweede dag van de heisessie om 3 uur zou het managementteam een eenduidige visie op de structuur en de cultuur presenteren aan de vicepresident.
Om 2 uur hadden ze nog steeds verschillende voorkeurscenario’s. Ik zei toen tegen Oscar: “Laat je team het doen.” Door de scan wist ik namelijk hoe ze zich onder druk zouden gedragen.
Oscar heeft hen onder druk gezet en in 20 minuten hebben ze met flipovervellen, schaar en plakband een structuurvoorstel in elkaar gezet, dat ik nog snel op een slide heb gezet en het team heeft dat op tijd eendrachtig gepresenteerd aan Victor.
Resultaat
Ik vind het mooi dat Oscar een concrete doelstelling kon presenteren over cultuur en structuur en dat hij in 20 minuten een doorbraak heeft gerealiseerd. Mensen moesten echt hun positie opgeven en loopgraven verlaten. Nu konden ze samen alles open gooien, een knip maken met hun historie en de nieuwe structuur gemotiveerd presenteren.
Victor vroeg zich wel af of ze de juiste instelling hadden om zelf ook hun cultuur te veranderen. Juist doordat het team intrinsiek gemotiveerd was en Victor onder de indruk was van de presentatie, was iedereen hiertoe bereid en daarna ook veel beter in staat om daarna ook nog die digitalisering aan te pakken.
Binnenkort zal Oscar een voorstel aan Victor presenteren over de aanpak van de vier landenteams plus de ingehuurde flexibele schil voor de komende jaren.
Bert-Jan ter Hofte
Ik coach Oscar en help hem de cultuurverandering te realiseren in de rol van navigator. Mijn kompas is daarbij de People Change Scan.
