Hoe maak je 1700 mensen klantgericht?
Inzicht: feiten brengen geen verandering
“De collega die voor mij sprak kreeg in één meeting meer gedaan dan ik in drie maanden. Hoe kon dat? Ik had al mijn huiswerk gedaan, alles klopte. Maar ineens zag ik het: op inhoud alleen krijg je geen resultaat. Ik droeg oplossingen aan die feitelijk wel goed onderbouwd waren, maar de mensen in de organisatie waren er niet klaar voor.”
In 2010 is Daan Noordeloos bij Transavia aangenomen om de klantbeleving verder te ontwikkelen en de hernieuwde klantstrategie te implementeren. 1700 mensen klantgericht maken, zodat het 50 jaar oude Transavia nóg 50 jaar succesvol bestaat.
“Het is relatief eenvoudig om te bedenken wat er anders moet, ontdekte ik, maar het is heel complex om de hele organisatie mee te krijgen in dat gedachtengoed en de implementatie voor elkaar te krijgen. De uitdaging was het overbruggen van het knowing-doing gap; het gat tussen inzicht en implementatie. Ik probeerde mensen te veranderen op de manier die ik begreep; Daans oplossing voor een afdeling waarin geen Daans werkten. De mensen waren enthousiast vanuit collegialiteit en welwillendheid, maar ik kreeg geen resultaat.
Uit mijn vorige baan kende ik People Change nog en met hen ben ik gaan praten over gedrag, cultuur en verbinding bij de organisatie vanuit het waardesysteem.
Als het moeilijk is, vind ik het leuk
Ik ben gefascineerd door complexe systemen en ik wil leren hoe je in een organisatie verandering brengt, want ik geloof dat dat de belangrijkste competentie is. Het is mijn persoonlijke ambitie om te leren hoe ik deze complexe verandering moet begeleiden.
De belangrijkste succesfactor in een organisatie is het vermogen om mee te veranderen met wat de omstandigheden van de markt vragen. Verandering gaat in een ander tempo en heeft een andere impact dan vroeger, dat is vooral complex voor grote organisaties. En als het moeilijk is, vind ik het leuk.
Een hamer draait geen schroef in
Om mensen in beweging te krijgen om het plan uit te voeren grijp je vaak naar meest voor de hand liggende middelen in je organisatie. Daarin ben je slaaf van je eigen gedachten: je kijkt alleen naar wat er al in je gereedschapskist zit; heb je een hamer, dan is je probleem een spijker. Maar zoals Einstein zei: ‘We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.’
De mensen moesten zich niet aanpassen, maar ik!
Ik had me vooral gericht op de stip op de horizon en goed uitgezocht wat er moest gebeuren.
‘Maar heb je de mensen meegenomen?’ vroeg Rogier van People Change.
‘Ja, daar heb ik veel mee gepraat.’
‘Maar heb je ze méégenomen?’
Uit ons vorig contact kende ik het begrip van de waardesystemen [link].
‘Vanuit welk systeem ben je ze gaan overtuigen?’ vroeg Rogier, ‘en in welk systeem zitten zíj?’
Op dat moment begreep ik dat de medewerkers en ik heel verschillende talen spreken. In plaats van hun taal te leren, ging ik steeds harder schreeuwen in mijn eigen taal. Zij moesten zich niet aanpassen, maar ik! Want ik was de veroorzaker van verwarring.
Altijd bij de menskant beginnen
Om de hele organisatie te veranderen moest ik eerst weten waar de organisatie op dat moment stond. Als je naar Rome wilt, maakt het nogal uit of je vanuit Moskou of Amsterdam vertrekt.
Met de People Change Scan hebben we toen bepaald waar iedereen in de organisatie stond, of de mensen in staat waren om de plannen uit te voeren en of het binnen hun natuurlijke talenten en vermogens lag om te doen wat we van ze vroegen. Hoe kunnen we de verandering organiseren zodat mensen het proces kunnen volgen en erbij kunnen blijven?
Daar begon mijn eigen ontwikkeling. Na het gesprek met Rogier reed ik naar huis met het gevoel dat ik vier jaar had kunnen besparen door niet bij mezelf te beginnen, maar bij de medewerkers. Als je me vraagt wat ik anders had gedaan, zeg ik: ‘Altijd bij de menskant beginnen.’
Met een scan 500 mensen tegelijk leren kennen
De fundamentele vraag bij je strategie is niet alleen ‘wat is er nodig’, maar ook ‘wat is ons vertrekpunt?’ Alle 1700 moeten veranderen om dat te realiseren en dat impliceert dat we moeten weten of iedereen dat aankan en of iedereen dat wil.
Als ik van alle 1700 medewerkers moet begrijpen wat hun overtuigingen en talenten zijn, had ik ze allemaal persoonlijk moeten leren kennen. Nu hebben in korte tijd 500 mensen de People Change Scan gemaakt en we hebben al een beter begrip welke voorkeuren er leven. Ons inzicht om een succesvol veranderprogramma te bouwen is enorm toegenomen en het vormt nu de basis voor onze strategie. De volgende stap is om ook die andere 1200 mensen de scan te laten maken.
Mijn overtuiging is dat mensen alleen veranderen als ze dat zelf willen en dat kun je zien met de scan. Wij kunnen hooguit de juiste omstandigheden creëren om de veranderingen die erin zitten te laten gebeuren.
Cultiveren wat al goed gaat
Collega’s hebben zich heel kwetsbaar durven opstellen vanuit het vertrouwen dat we de oplossing vinden en beter worden, soms zelfs met ander werk.
Zo hadden we een cabin attendent met fysieke klachten. Zij was acht jaar lang altijd waanzinnig goed in zorgen voor anderen, zowel passagiers als collega’s. Niet bepaald iemand met weerstand. Het kwam zelfs niet bij haar op om hulp te vragen voor haar eigen pijn. Ze had geaccepteerd dat dat erbij hoorde. Maar met het People Change Systeem kwamen we erachter en hebben haar de opdracht gegeven om hulp te zoeken. Toen bleek dat met hulp van een specialist haar pijn in een paar weken verdwenen was. Ze transformeerde in korte tijd voor onze ogen. Doordat ze heeft geleerd om zichzelf te helpen kon ze haar collega’s helpen om ook zichzelf te helpen. Het plezier dat ze in haar werk heeft én haar effectiviteit zijn enorm toegenomen.
Als dit bij 1700 mensen gebeurt, hoe zou onze organisatie er dan uitzien? Dan krijg je een heel sterk bedrijf dat zichzelf continu verbetert, daar kan geen strategie tegenop. Daar gaat het om bij transformeren: cultiveren wat al goed gaat.
Vervolg
Op basis van de inzichten van de People Change Scan gaan we het veranderprogramma ontwerpen en implementeren met het People Change Systeem. Daarmee begeleiden we pilotgroepen en draaien het veranderprogramma. Dat lukt niet meteen, maar mensen omarmen nu wel de verandering en we zien een ware transformatie: mensen hebben meer plezier in hun werk en zijn er beter in geworden. Nu zijn we onderweg naar de implementatiefase en gebruiken deze ervaringen met de pilotgroep om te leren hoe we bij Transavia het beste een verandering op grote schaal kunnen organiseren.
Mijn transformatie
Ik heb geleerd dat de organisatieverandering begint bij mijzelf. Ik stel nu steeds de vraag: hoe zit ik er zelf in? Als ik het zelf niet laat zien en geen moeite doe om de ander te begrijpen, hoe kan ik het anderen dan vragen?
Het is een illusie dat je als organisatie in control kunt zijn. Je kunt alleen werken met mensen die je kunt vertrouwen. Daarvoor moet je leren hoe je effectief kunt loslaten en kunt werken met mensen die daartoe in staat zijn. Dat is mijn overtuiging.”
