Hoe transformeer je met succes?
Hoe houd je je hoofd boven water in een tijd van digitalisering en concurrentie van prijsvechters? Hoe transformeer je je organisatie met een veranderde doelgroep? Hoe realiseer je dat terwijl je niet kunt groeien met je huidige diensten en je cultuur is gebaseerd op anciënniteit?
Digitalisering en een veranderde doelgroep
Transavia, onderdeel van KLM en beursgenoteerd, heeft zich net als elke luchtvaartmaatschappij moeten aanpassen aan de digitalisering van de markt. Het is niet meer genoeg om eens per jaar stoelen te verkopen aan grote reisorganisaties, maar ze verkoopt die nu rechtstreeks online aan consumenten. Tot drie uur voor vertrek kan de klant het ticket nog veranderen. Dat heeft enorm ingegrepen op de dagelijkse processen. Niet alleen moet de organisatie veel wendbaarder zijn dan voorheen, ze heeft ook een andere doelgroep gekregen. Dat betekent dat ze actiever moet inspelen op marktkansen. Als de oranje vrouwen in de finale staan in Lyon deze zomer, moet Transavia binnen twee weken zoveel mogelijk vliegtickets naar Lyon beschikbaar zien te stellen.
Om te concurreren met de prijsvechters in de markt moet Transavia bovendien fors bezuinigen. Terwijl luchtvaarmaatschappijen opdraaien voor de gevolgen in proces en kosten van alle omgevingsfactoren van een vulkaan tot stremming in de doorloop van passagiers op een luchthaven. Passagiers houden de luchtvaartmaatschappij daarvoor verantwoordelijk.
Tegelijk is het bedrijf gebonden aan beperkte, afgebakende periodes waarbinnen een vliegtuig mag opstijgen of landen. De vliegbewegingen op Schiphol, Rotterdam en Eindhoven kunnen namelijk niet meer groeien.
Cultuur
“Marjolein, piloot, 1997”, stellen medewerkers zich voor. Het jaar waarin ze begonnen zijn is essentieel, want alles is gebaseerd op hun anciënniteit. Hoe langer je bij Transavia werkt, hoe meer rechten je hebt, hoe groter het vliegtuig en hoe meer salaris. Dat geldt voor alle functies. Het is een soort familie waarin iedereen luistert naar de familieoudste.
De organisatie opereert bovendien in een sterk gereguleerde omgeving, alles in de opleiding van het personeel is gericht op veiligheid en de vakbond is sterk. Maar Transavia is ook een heel mensgerichte organisatie en de medewerkers zijn erg betrokken. Dat is bijzonder behulpzaam in de transformatie.
Hoe worden we sterker, slimmer en wendbaarder?
De omgeving vergt een flexibele organisatie die zich aanpast en inspeelt op kansen. Transavia vraagt in deze cultuur nieuw gedrag van al het personeel: marketing, verkoop, piloten, onderhoud en cabinepersoneel. Het cabinepersoneel moet bijvoorbeeld zorgen dat passagiers een positieve beleving van de vlucht krijgen en deelt niet meer gewoon maaltijden uit, maar moet het verkopen. Dat is een wezenlijk andere rol.
De klant centraal?
Daan Noordeloos, verantwoordelijk voor de transformatie, is begonnen bij de klant. Hij heeft allereerst een website laten bouwen waarop de passagiers zelf hun tickets bestellen. De transformatie heeft hij helemaal gericht op het optimaal bedienen van de klant in het gehele proces. De website heeft 7 miljoen individuele bezoekers per jaar en staat in de top-4 van de best bezochte websites voor tickets boeken in Nederland. Ook in het vliegtuig is de organisatie verbeterpunten gaan implementeren. Dat bleek een behoorlijke uitdaging te zijn; het personeel was niet meteen enthousiast.
De eerste neiging bij veel organisaties is dan, dat de top het nog een keer gaat uitleggen. Of nog tien keer. Transavia had ruim drie jaar wetenschappelijk onderzoek in de verbeterpunten geïnvesteerd. Dat was toch goed onderbouwd?
Anderen gebruiken hun macht om mensen van de operatie te dwingen via de lijn of proberen het personeel te verleiden met een beloning.
De operatie was niet onder de indruk. Die stond met beide benen in de werkelijkheid en daar heb je niets aan zo’n rapport. Een transformatiestrategie ontwikkelen kost de CEO met de Raad van Bestuur een halfjaar of langer, in drie maanden dragen ze dat over aan het management en in drie uur willen ze het aan de operatie uitleggen. Maar je moet het helemaal niet uitleggen, je moet de mensen meenemen.
Nieuw gedrag
Op dat moment haalde Daan Noordeloos People Change erbij. Een sterkere, slimmere en wendbaarder organisatie hangt heel erg af van de mensen. Dat kun je niet programmeren voor maandagochtend kwart voor tien. Bovendien zijn heel betrokken mensen niet vanzelfsprekend de beste verkopers. Hoe leer je mensen de transformatie meer zien als een kans voor het bedrijf?
Hoe dan?
Ik geloof dat een organisatie het beste functioneert als iedereen meehelpt met de verkoop, niet alleen de verkoopafdeling. Een vliegmaatschappij heeft mensen drie tot acht uur aan boord; hoe maak je daar gebruik van? Denk aan diensten als wifi, die het verblijf aan boord aangenaam maken. Ook zijn passagiers veel meer op hun gemak als piloten en cabinepersoneel rustig met een glimlach de passagiers voorbijlopen, in plaats van gehaast of zelfs rennend. Zij hebben immers autoriteit en hun gedrag slaat over op de passagiers. Een mooi voorbeeld van meedenken is een stewardess, die koffers voor babywagens verhuurt op eigen initiatief.
People Change Scan
Op verzoek van Daan Noordeloos zijn we in Rotterdam begonnen met onze People Change Scan. We hebben er interviews gehouden om te meten waar de mensen staan en wat ze belangrijk vinden. Daarop zijn we aan de slag gegaan met de helft van de groep die bereid was om mee te doen.
“Wat doen we met de mensen die (op dat moment) niet willen?” vragen klanten mij vaak.
Dan zeg ik “Niets.” Een deel ervan draait vanzelf bij en van een deel moet je afscheid nemen. Vaak komt dat laatste deel elders beter tot hun recht.
Met deze welwillende groep hebben we verbeterpunten vanuit de operatie voor de top geformuleerd. Naast de verbeterpunten top-down kwamen deze punten bottom-up. Dat vindt het management vaak het moeilijkst, maar het is essentieel voor de transformatie.
Broodjes
Zo bleek dat in de vluchten naar Egypte er geen broodjes ham werden verkocht. Het cabinepersoneel gaf aan dat het interessant is om de producten en diensten in het vliegtuig aan te passen aan de klanten, afhankelijk van waar de vlucht heengaat en met wie.
Daarmee moet inkoop aan de slag. Tot dan toe had inkoop zich vooral gericht op goedkope broodjes en achtte het cabinepersoneel verantwoordelijk voor de slechte verkoop in vluchten naar Egypte. Onterecht dus.
De cateraar kan de catering wel aanpassen, maar dat wordt duurder. Dat is een moeilijke, maar relevante afweging; kies je ervoor om al je klanten precies het broodje te laten bestellen van hun voorkeur of beperk je je tot twee soorten waarvan je soms de helft niet verkoopt? Of iets ertussenin? Hoe flexibel ben je zelf en hoe flexibel zijn de anderen in de bedrijfsketen, zoals leveranciers? We zitten nu middenin dat afwegingsproces.
Hoe houd je verbinding met de organisatie?
Zo’n keuze is afhankelijk van de ontwikkelfase van een organisatie. Wij onderscheiden daarvoor de zeven organisatie- en leiderschapsculturen. Op het hoogste niveau is de organisatie maximaal wendbaar. Wij helpen organisaties ontwikkelen naar één niveau hoger. Hoe houd je verbinding met de organisatie? Begin niet alleen met ICT, maar neem de hele organisatie mee in de transformatie en betrek de medewerkers vanaf het begin.
Wat betekent dit voor jou?
Geef jezelf eens een rapportcijfer voor transformatiemanagement op basis van je eigen gevoel. Geef vervolgens een cijfer aan het leiderschapsteam en ten slotte aan de hele organisatie. Vraag daarna aan je omgeving om ook die cijfers te geven aan de top, het managementteam en de organisatie. Vergelijk de cijfers en trek je conclusie.
Anonimiteit vergroot de betrouwbaarheid. Bovendien is het moeilijk om te luisteren en niet meteen te reageren. Met de People Change Scan heb je snel een beeld van een grote groep.
Zit je ook met je bedrijf in een transformatie? Probeer eerst de scan zelf uit om te zien wat die voor jouw organisatie kan betekenen. Ga naar https://peoplechange.nl/people-change-scan/.
