Verslag van de masterclass ter gelegenheid van onze boekpresentatie

Personeel en klanten lopen weg, wat nu?

“Mijn call center had een dubbel probleem: we hadden 30% verloop van personeel én van onze tien grote klanten raakten we er ieder jaar één of twee kwijt. Elke keer vonden we een goede reden dat de klant wegging, waardoor het niet aan ons lag. Maar de omzet en winst liepen hard terug. We moesten veranderen, maar hoe?” – Ronald Luijckx, voormalig COO call center

Hoe hebben we dit gedaan?

People Change belooft: leadership changed, business transformed; als het leiderschap verandert, transformeert de organisatie. Vanuit het democratisch principe dat iedereen zijn eigen leider is, betekent dat: wanneer iedereen zichzelf en zijn leiderschap verandert, transformeert de organisatie.

In het boek Leiding geven aan organisatie transformatie geef ik aan de hand van deze case de succes- en faalfactoren voor een succesvolle transformatie.

Op 22 februari gaven we een masterclass waarin we dit boek presenteren. Ik benoem de verschillende waarde-economieën van jagen en verzamelen tot en met transformatie. Dat loopt parallel met de waardesystemen die wij onderkennen in de People Change Scan:

Voor een succesvolle organisatie transformatie heb je een integrale aanpak nodig; verander het leiderschap van de leiding én de medewerkers, want daarmee transformeer je de organisatie. We zochten een taal om ons uit te drukken op een gebied dat voor iedereen nog nieuw is. Wij hebben daarvoor de People Change Scan ontwikkeld. Hoe dat werkt, staat in onze nieuwste video en brachten Ronald Luijcks en Daan Noordeloos met hun cases in een masterclass.

Zelfsturende organisatie – masterclass Ronald Luijckx

“Toen wij met een management buy-out ons call center kochten, was het een blauw-rode organisatie; autocratisch-bureaucratisch. Omzet en winst liepen hard terug. Van de tien grote klanten liepen er elk jaar wel één of twee weg. En we hadden een verloop onder het personeel van 30%. We zaten daar met een team van honderdvijftig callcenteragenten. De volgende klant die we kwijt dreigden te raken was een groot en belangrijk energiebedrijf.

Ik moest wat doen en ging op zoek naar een goede aanpak en een adviseur. Toen kwam ik Rogier tegen, die heb ik aan Gerard gekoppeld, onze client director van het energieteam.

Wil je duurzaam resultaat, dan zul je eerst de waarden moeten aanpakken, zoals de manier van samenwerken, legde Rogier uit. Om de samenwerking met elkaar en met de klant te veranderen heb je meer tijd nodig, maar dan volgen de resultaten bijna vanzelf. De top vond dat aanvankelijk soft. Maar als je omgekeerd eerst stuurt op resultaat, heb je even succes, maar daarna stort het hele kaartenhuis in elkaar. Structurele resultaatverbetering werkt alleen duurzaam op basis van de juiste waarden, is nu ook mijn overtuiging.

Verandering begint bij leidinggevenden en teammanagers

We begonnen met leidinggevenden en de teammanagers. Ik wist uit gesprekken met Rogier dat dit belangrijk was en we vroegen ons ook af hoeveel teammanagers we nodig hadden. We wilden naar een zelfsturende organisatie met veel meer eigen verantwoordelijkheid voor de agents. Zij hebben allemaal de People Change Scan gedaan waardoor we goed inzicht hadden in hun verandervermogen op basis van de People Change Score, hun leiderschapsstijlen en hun waarden in een normale situatie en onder druk.”

Rogier zelf constateert dat de agents ’s morgens met hun jas hun kennis en kwaliteiten bij de kapstok achterlieten. Zij mochten niets zelf beslissen. Terwijl er promoverende studenten en intelligente, betrokken mensen tussen zaten. In een bureaucratisch model denk je al snel dat de top het meeste weet. Hier bleek al snel dat de agents meer wisten en konden dan de teammanagers dachten.

GROW-sessies

Rogier deed elke woensdag GROW-sessies met de leidinggevenden en de teammanagers om beter samen te werken en beter resultaten te realiseren;

• Goal: doel bepalen. Het call center wilde meer producten verkopen.
• Reality: hoe komt dat?
• Options: welke mogelijkheden zijn er?
• Will (ook wel: Way to go): motivatie om te veranderen.

De teammanagers gingen de agents nu nog meer top-down op hun huid zitten. Het werkte, maar slechts tijdelijk. Daarna voerden zij de druk weer op, maar uiteindelijk kwam de voorzitter van de or klagen. We zijn daarop samen naar Groningen gegaan, waar bleek dat de agents bijna niets doorkregen van de GROW-sessies die Gerard en Rogier hielden met de teammanagers. Toen ging Rogier direct met de agents aan de slag om samen de organisatie te verbeteren. De agents hadden wel de drive om te verbeteren. Zij deden gewoon wat was afgesproken en in drie maanden knalden de resultaten omhoog. De agents vonden het geweldig dat hen werd gevraagd mee te denken en zelfs de klant kwam kijken, want die wilde zelf ook wel zulke resultaten.

De agents vormden zelfsturende teams met elk een roulerende resultatenagent die het werk deed van de teammanager. De teammanagers zijn daarop vertrokken – de meesten uit eigen beweging. Tot op de dag van vandaag gebruiken de agents nog de GROW-werkwijze.

Loslaten

Natuurlijk waren er ook een paar agents die niet mee wilden. Hen hebben we onder de laatste teammanager geplaatst, maar een deel van hen vertrok ook zelf al. We hebben geen zelfsturende teams geforceerd, maar alleen de mensen betrokken die vanuit zichzelf al positief waren. Ik zou het niet hebben aangedurfd om meteen al met zelfsturende teams te beginnen. Een jaar later was de winst verdrievoudigd. Achteraf hadden we eerder met de agents aan de slag moeten gaan, want dat was het omslagpunt.

Zelf heb ik leren loslaten. Als je klanten en medewerkers aandacht geeft, komt de aandeelhouderswaarde vanzelf. Daar geloof ik heilig in.”

(verder onder de foto)

Agile en anti-fragiel werken bij Transavia – masterclass Daan Noordeloos

Eerder plaatsten wij een interview met Daan Noordeloos: Hoe maak je 1700 mensen klantgericht? Dit is zijn masterclass.

“Transavia is een ambitieus bedrijf met 1700 medewerkers; we willen graag onze klanten een goede dienst leveren. Tegelijk zijn we recalcitrant en willen we steeds anders zijn. Wij zijn een van de weinige airlines ter wereld die een netwerk als besturingsmodel heeft, dus een groene cultuur.

Waarden boven resultaat

Het fundamentele verschil tussen een oranje en een groene cultuur is waar je op stuurt. Een volwassen groene cultuur is het nog steeds belangrijk om doelen te realiseren, maar je begint met de waarden. Met piloten praten we dus vooral over onze waarden en ons gedrag ten opzichte van elkaar en van de klanten.

Anti-fragiel

Bij een uitbarsting van een vulkaan zoals destijds de Eyjafjallajökull gaan fragiele organisaties failliet en robuuste organisaties hebben er geen last van. Wij willen er sterker en beter van worden: anti-fragiel. Dus willen we in de toekomst kijken hoe we gebruik kunnen maken van onverwachte situaties. Hoe we bijvoorbeeld onze mensen kunnen inzetten om klanten te helpen om hun vragen te beantwoorden en hun vluchten om te boeken. Ook klanten van andere airlines. Dan kunnen wij als enige airline geld verdienen en profiteren van bijvoorbeeld een vulkaanuitbarsting.

Vertrouwen

Wat is daarvoor nodig? Een wendbare mentaliteit. Met de People Change Scan houden wij voortdurend een vinger aan de pols. De belangrijkste waar de die medewerkers nu behoefte aan hebben in onze organisatie is vertrouwen. Dit betekent bijvoorbeeld dat vergaderingen minder volgens standaardregels verlopen en niet altijd precies op tijd beginnen maar daar storen mensen zich minder aan.

We sturen op het vertrouwen van de medewerkers. Ik ben er dan ook trots op dat onze collega’s heel goed met elkaar om blijven gaan, ondanks het huidige belangenconflict. Leiderschap is omgaan met spanning in de organisatie. In de balans van vertrouwen en controle is het de vraag: wie kun je vertrouwen zodat je niet hoeft te controleren? Dat is faciliterend leiderschap.

People Change Scan

Transavia heeft een licentie van de People Change Scan. We gebruiken het op individueel niveau, teamniveau en organisatieniveau. Alle medewerkers kunnen voortdurend de scan maken en dat promoten we ook. De denkwijze wordt steeds meer geïmplementeerd op verschillende niveaus in de organisatie. Mensen weten door de scan hoe ze in elkaar zitten en kunnen hun eigen gedrag en dat van hun collega’s duiden. Collega’s zijn er open over. We hebben respect voor alle waarden en veroordelen elkaar niet. Maar de scan en de uitkomsten blijven een hulpmiddel. Rogier vraagt ook altijd in het gesprek: ‘Vind je dat de uitkomsten van de scan kloppen?’ ”

Succes- en faalfactoren in ons boek

In mijn boek ‘Leiding geven aan organisatie transformatie’ beschrijf ik uitgebreid de transformatie case van het call center uit de masterclass en benoem de succes- en faalfacturen van een organisatie transformatie. Wil je meer weten en wil jij succesvol transformeren? Ga naar de samenvatting van het boek of bestel het direct met een mail naar rogier@peoplechange.nl.