Samenwerken met een olifant in de kamer
Onmiddellijk als ik binnenkom, voel ik de spanning tussen de mensen. Voor mijn presentatie heb ik een halfuur gekregen. Eigenlijk wil ik alleen aan mijn vriend Rinus laten zien waar ik mee bezig ben. Een paar jaar eerder heb ik bij Management Consultancy mijn MBA-eindproject gedaan en ik had hem jaren niet gezien. Wanneer ik hem toevallig tegenkom, vertel ik over de People Change Scan die we hebben ontwikkeld en dat je daarmee een taal krijgt om over verandering te praten. En samen te werken. Maar dat blijkt later pas.
De afdeling
“Laat maar zien”, zegt Rinus. Zijn afdeling Executive Coaching wordt dan al dertig jaar geleid door Irene. Het is onderdeel van een grotere HR-afdeling die zich bezighoudt met salarisadministratie, de indeling van functiegroepen en personeelszaken; de ‘harde’ kant van HR. Executive Coaching biedt leiderschap, coaching en inspiratie. Het is met Irene en haar vier consultants maar een kleine groep met een relatief kleine omzet en ze heeft moeite zich binnen het grotere geheel staande te houden. Om haar bestaansrecht te behouden zoekt ze een club om over te nemen om zo als grotere en sterkere afdeling haar belang aan te kunnen tonen.
Ze kiest voor een bureau voor management development van een vader in de vijftig met zijn zoon. Daarmee kan ze contacten leggen op een lager executive niveau bij de organisatie van haar klanten. Het managementprogramma wat ze daarmee aanbiedt is een voedingsbodem voor Executive Coaching van haar oude club en zo krijgt ze een breder draagvlak bij haar klanten. Ze legt contact met managers van 30 tot 40 jaar die doorgroeien en zo klant worden bij Executive Coaching.
Daarmee heeft ze meer ingangen op meer niveaus bij de klant en kan ze meer opdrachten verwerven en meer vervolgtrajecten verkopen. Het moet een mooie aanvulling en versterking van haar diensten worden.
De juiste prioriteit?
Vader en zoon gaan echter helemaal hun eigen gang. Ze doen wel van alles om hun broek op te houden, hun omzet- en winsttargets te halen en de verkoopprijs waard te zijn. Dat is afgesproken bij de overname en dat is hun prioriteit. Niet samenwerken en integreren, maar produceren. Vergaderingen die Irene belegt gaan over de inhoud en wat ze doen, in plaats van hoe ze het doen. Natuurlijk heeft ze geprobeerd om dit ter sprake te brengen bij. Maar juist door dat gebrek aan vertrouwen vertellen zij niet waar ze mee bezig zijn.
In de fasen van de ontwikkeling van een team: forming, storming en norming, slaat ze storming over – ze gaat de strijd om de macht niet aan. Irene probeert het op een groene, coachende manier aan te pakken en dat lukt niet. Vader en zoon werken keihard aan de productie en reageren steeds geërgerd op haar interventies of als ze iets aan hen vraagt.
Geen samenwerking
Dit heeft tot gevolg dat ze maanden na de overname nog steeds alleen staat in plaats van de samenwerking die ze ermee heeft beoogd. Dit groeit uit tot een olifant die in de kamer staat als ik mijn presentatie geef. De informatie die uit de scan komt laat dit onmiskenbaar zien. Ook tijdens het verhaal is de spanning voelbaar. Er heerst strijd en ongeduld, een helder doel ontbreekt en onderling vertrouwen al helemaal. Ik merk dat mensen om het werkelijke probleem heen dansen. De tijd is te kort en de setting niet goed om er dieper op in te gaan – ik zou immers alleen laten zien wat ik aan het doen ben.
Achteraf hoor ik van Rinus de achtergrond en hij nodigt me uit voor een aparte bijeenkomst die over het samenwerken moet gaan.
Bijeenkomst over samenwerken
Die middag zet ik de groep van vader en zoon, Irene, Rinus en zijn drie collega’s van de oude club in een kring. Met mij erbij zijn er acht mensen in de zaal. Er staan geen tafels, alleen een lege ruimte in het midden. Zo kan iedereen elkaars lichaamstaal goed lezen en de energie kan vrij stromen.
Ik gebruik de People Change Scan om de verschillende waardensystemen van de groep te bespreken. Die leggen de belangen bloot van de individuen. Het blijkt dat de oude groep bijzonder teleurgesteld is in de nieuwe. Terwijl de nieuwe groep keihard bezig is om aan de doelstellingen te voldoen die ze mee hebben gekregen in de onderhandelingen voor de overname: het leveren van hun product voor een vaste verkoopprijs. Maar er is geen enkele synergie in het team; men kan niet samenwerken. Intussen blijkt de vader al bijna te zijn uitgecheckt, terwijl de zoon zich kapot werkt. De rest van de consultants doen hun eigen ding en er is geen verbinding. Niemand weet hoe dit te doorbreken.
Ik leg uit wat de kleuren van de scan betekenen en de groep geeft aan dat ze groen met elkaar willen omgaan, terwijl ze dat nu doen op een blauw-rode manier.
Hoe is het ontstaan?
Eerst laat ik alle deelnemers hun verhaal vertellen. Hoe zijn ze in de huidige situatie gekomen? Hoe is de spanning ontstaan en hoe uit zich dat in hun werk? Wat hebben ze ermee gedaan? Ik ga een vorm van een coachingsgesprek aan met iedereen. Tegelijk zorg ik dat iedereen goed naar elkaar luistert en aan elkaar terugkoppelt wat er gebeurt. Door de coachingsfeer ontstaat er langzaam vertrouwen, waardoor de deelnemers over hun gevoel durven te praten. Met hulp van de kleuren geef ik terug welk gedrag iedere deelnemer in de groep vertoont. Zo kan ik steeds laten zien dat het ook anders kan en neutraliseer ik het gesprek.
De vader vindt vanaf het begin dat het hele proces er niet toe doet; “We kunnen wel meteen door naar de oplossing.”
Ik moet dat steeds parkeren: “Het is heel goed dat je aan de oplossing werkt, maar ik wil dat we eerst naar de andere mensen luisteren om te horen waar zij zitten en dat we dan samen naar een oplossing zoeken.”
Persoonlijke intenties
In het hele proces hebben we niets op papier gezet. De deelnemers hebben hun persoonlijke intenties uitgesproken en iedere deelnemers heeft een persoonlijk verbinding op een dieper niveau gemaakt. Ze hebben uitgesproken wat ze in de beginfase ook al hadden uitgesproken, maar concreter. Niet alleen dat ze gaan samenwerken, maar ook hoe.
De doorbraak komt wanneer één van de consultants tegen de vader en zoon zegt: “We benaderen je steeds, maar dan laat je ons weten dat je balboekje al vol zit. Jullie zijn zo druk bezig om te performen volgens contract, dat je niet open staat om met de rest van de afdeling te dansen.”
Inzicht
Met dat inzicht beseffen beide mannen dat ze wel steeds opleveren op korte termijn, maar niet investeren in de relatie op lange termijn. Er komen flink wat emoties en daar is ook ruimte voor. De groep ontwikkelt eindelijk een taal om gedrag onder druk te bespreken.
Aan het eind hebben ze allemaal hun zegje kunnen doen. Ze hebben elkaar gehoord en erkend dat er pijn is in de groep. Ze hebben de intentie uitgesproken om er aandacht aan te besteden en er oplossingen voor te verzinnen.
Een paar maanden later spreek ik Irene en vraag hoe het verder gegaan is. Zij vertelt dat de groep echt stappen naar elkaar toe heeft gezet; het samenwerken is heel erg verbeterd. De executive coaches zijn meer betrokken bij het management development programma. Bovendien wijzen ze elkaar erop hoe ze onder druk reageren en ze gaan erover in gesprek. Irene is blij met de doorbraak, waardoor haar complete team nu een substantieel en erkend onderdeel is van de grotere HR-afdeling.
Ook zo’n bijeenkomst?
Neem nu contact op voor een vrijblijvend gesprek.
