6 oplossingsgerichte mindsets voor complexe uitdagingen

 

Alles verandert en niets is zeker. Wie hier na jaren van voortdurende disruptie nog aan twijfelde leerde in 2020 een wijze les. Maar hoe pas je deze les toe in de praktijk? – hoe ben je succesvol in een wereld waarin succes elke dag iets anders kan betekenen?

In het stormachtige bedrijfslandschap van vandaag de dag zegevieren leiders die in staat zijn zichzelf en hun organisatie continu opnieuw uit te vinden. Dat kunnen ze niet dankzij een of andere magische kracht, maar doordat ze het beste uit verschillende werelden samenbrengen.

Gewapend met zes mindsets zijn ze elke uitdaging de baas. Ze voelen aan waar een situatie om vraagt en weten dat feilloos toe te passen.

1. Ze erkennen de waarde van wat voor hen kwam.
2. Ze hebben de kracht om daar voorbij te gaan.
3. Ze gebruiken de regels in hun voordeel.
4. Ze genieten van het spel.
5. Ze leggen de focus op hun mensen
6. Ze vormen een visie voor de toekomst.

1. De waarde van wat voor ons kwam

Vooruitgaan is mooi, maar vergeet niet achterom te kijken naar wat er al is. Dat bedrijven zich continu moeten blijven vernieuwen betekent allerminst dat het oude moet worden weggegooid – te midden van al die verandering is het juist des te belangrijker om de continuïteit te bewaken: Archimedes begreep al dat je een vast punt nodig hebt om de aarde te bewegen.

De waarde van wat er al is gaat echter verder dan continuïteit. Het punt is niet alleen dat het er al is, maar ook dat het er nog is: het heeft de tand des tijds doorstaan. Het heeft zich keer op keer moeten bewijzen en is daar elke keer in geslaagd. Dat betekent niet dat er niet aan te toornen valt – eeuwenoude businessmodellen kunnen plotseling achterhaald raken – maar heb oog voor de kracht die ervoor zorgde dat het zo lang wél werkte.

Je hoeft niet ver te zoeken om de kracht van continuïteit en traditie aan het werk te zien. Waar alle aandacht uitgaat naar hippe startups, zijn het vooral familiebedrijven die de motor van de economie draaiende houden. Ze zijn goed voor ruim de helft van het bbp en presteren gemiddeld beter dan niet-familiebedrijven, zo blijkt uit onderzoek van het Erasmus Centre For Family Business in samenwerking met BDO en Rabobank: de financiële waarde ligt 7% hoger en de rentabiliteit 16% hoger.

Over de voornaamste reden achter dit succes zijn de onderzoekers duidelijk: sterke familiewaarden vormen ‘de hoeksteen van de identiteit’ van familiebedrijven en ‘een ankerpunt’ dat richting geeft aan de strategie. Door deze waarden authentiek uit te dragen, slagen familiebedrijven er bovendien ‘als geen ander’ in de verbinding te leggen met klanten en leveranciers. En wie daarbij meteen denkt aan de vertrouwde bakker om de hoek, doet er goed aan te bedenken dat ook Heineken, Volkswagen en Nike familiebedrijven zijn: met familiewaarden kun je de hele wereld over.

Daarvoor hoef je echter geen familiebedrijf te zijn. Iedere onderneming kan profiteren van de kracht van traditie en continuïteit. Hoe? Ten eerste: creëer verbondenheid binnen de organisatie – zorg dat je meer bent dan alleen maar collega’s. Ten tweede: koester senioriteit – die oudere medewerker is wellicht wat minder thuis in de laatste digitale innovaties, maar beschikt wel over een schat aan ervaring én vormt een vitale link met de geschiedenis van het bedrijf. Daarmee is de ervaren collega ook van grote waarde voor het derde en laatste punt: vergeet nooit waar je vandaan komt – vertel het verhaal van je onderneming, aan klanten maar ook aan je eigen mensen. Want als je niet weet waar je vandaan komt, weet je ook niet waar je naartoe gaat.

 

2. De kracht om verder te gaan

Zo’n gedeelde geschiedenis kent wel een keerzijde. Wanneer alles draait om wat samen is opgebouwd, wordt nog weleens verzuimd om verder te kijken. Maar wat nou als er nog veel meer mogelijk is? Wat als de wereld aan je voeten ligt, klaar om te veroveren? Dan heb je iemand nodig die het aandurft om de veiligheid van het warme nest te verlaten. Iemand die de kracht van de onderneming gebruikt om toe te slaan. Zouden we Alexander de Grote nu nog kennen als hij in Macedonië was gebleven? Eén ding is zeker: we zouden hem in ieder geval niet kennen als Alexander de Grote.

Ondernemingen die hun volledige potentieel willen benutten hebben een sterke leider nodig. Iemand die een duidelijke wil heeft en er niet voor terugdeinst deze uit te oefenen, ook als dat zorgt voor opschudding binnen de organisatie. Een sterkte leider is verbonden met de onderneming, maar valt er niet mee samen. De kracht die uitgaat van iemand die onverschrokken zijn wil najaagt is moeilijk te overschatten. Het is een kracht die muren kan afbreken en nieuwe markten kan aanboren.

Hij kan ook families uiteenscheuren. Tussen Rudolf en Adi Dassler is het nooit meer goed gekomen, maar de twee broers legden wel de basis voor twee van de allergrootste sportmerken: Puma en Adidas. Zelden is de strijd zo’n ware broedertwist, maar aan bedrijven die elkaar tot de dood bestrijden is geen gebrek. Daarbij kan het er meedogenloos aan toegaan. Het bedrijfslandschap schrikt allang niet meer van een beetje oorlogstaal – niemand die ervan opkijkt als je zegt dat je de concurrentie de nek om wilt draaien.

De strekking hiervan is niet dat je elkaar moet wurgen. Maar wees je bewust van de enorme potentie van wilskracht. Schroom niet om deze kracht los te laten op de wereld. Benut hem om deuren te forceren die anders gesloten blijven – om verder te gaan dan je voorgangers voor mogelijk hielden. En wat je er ook mee doet, gooi het volledige gewicht van de onderneming in de strijd. Als leider sta je aan het hoofd van een machtige eenheid: gebruik die macht. Alexander werd niet in zijn eentje de Grote.

 

3. Gebruik regels in je voordeel

Zelfs als je je tegenstander de genadeslag wil geven, is de kans aanzienlijk dat je hier niet in slaagt. Wat dan? – wat doe je als je niet in staat blijkt elkaar te verslaan? Dan is het tijd om samen aan tafel te gaan zitten om een verdrag te sluiten – om regels vast te stellen waar alle partijen zich aan committeren.

Niemand is gebaat bij een oorlog zonder einde. Weinigen wisten dit idee zo overtuigend te verwoorden als Thomas Hobbes, de grondlegger van de moderne politieke filosofie. In ‘Leviathan’ beargumenteert hij dat het in ieders belang is om zich vrijwillig te onderwerpen aan een absolute heerser. Het is rationeel om onze vrijheid in te leveren als onze tegenstander dat ook doet, omdat we daarmee allen gebonden zijn aan regels. Onder de dictatuur van regels bevrijden we onszelf van de oorlog van allen tegen allen. Chaos verandert in orde, en orde stelt ons in staat om iets op te bouwen.

Orde bewijst zijn waarde niet alleen in het bredere bedrijfslandschap, maar ook binnen de eigen organisatie. Met het toepassen van regels op het bedrijfsproces ontstaat regelmaat, en regelmaat leidt tot efficiëntie. Door een productielijn te introduceren waar iedere werknemer nog maar één handeling hoefde te verrichten, was Henry Ford de eerste die erin slaagde een betaalbare auto te produceren. Zo kwam het dat in 1918 één op de twee auto’s die wereldwijd rondreden een Ford model T was.

Zo’n 70 jaar later was de efficiënte productielijn uitgegroeid tot zo’n doorslaand succes dat er nieuwe regels nodig leken. Fabrikanten waren inmiddels in staat op een enorme schaal pijlsnelle én betaalbare auto’s te produceren. Daardoor zag de Duitse regering zich genoodzaakt een snelheidslimiet in te stellen op de zo geliefde Autobahn. Dit zagen de grote Duitse autobouwers niet zitten. Daarom gooiden ze het op een herenakkoord: BMW bood aan vrijwillig de maximumsnelheid van zijn auto’s te beperken tot 250 kilometer per uur, mits de geplande wet van tafel ging. Mercedes en Audi volgden het voorbeeld, en vandaag de dag kun je nog steeds vol het gaspedaal intrappen op de Autobahn.

De moraal van dit verhaal moge duidelijk zijn: wanneer regels onvermijdelijk zijn, kun je maar beter zorgen dat je er zoveel mogelijk invloed op hebt. En ook al ben je directe concurrenten van elkaar, het kan absoluut lonen om je gezamenlijk aan dezelfde afspraken te houden. Dat deze afspraken nodig waren vanwege de overweldigende efficiëntie die ontstond dankzij de introductie van regels in het bedrijfsproces maakt de cirkel rond.

 

4. Geniet van het spel

Regels brengen orde, maar maken geen einde aan de strijd – ze maken er een spel van. En wie een spel speelt kan daar maar beter van genieten. Voor de ware ondernemer is de eindeloze strijd met concurrenten een heerlijk avontuur. Om te genieten van een spel moet je het natuurlijk wel serieus nemen: je moet alles doen om te winnen. Binnen de marges van de regels vraagt dat om meer dan brute kracht – het vraagt om een goede strategie.

In een continu veranderend speelveld is een winnende strategie nooit lang houdbaar. Alleen maar efficiëntie is op termijn niet meer genoeg om te winnen: de productielijn van Ford was volledig gestroomlijnd, maar er rolde wel altijd precies diezelfde T-Ford van de band. Dat kan voldoende zijn om in het spel te blijven, maar om te winnen moet je vooruit: je moet jezelf blijven verbeteren – voortdurend kijken welke mogelijkheden er zijn om meer te verkopen, meer marktaandeel te veroveren, meer winst te maken.

Wie dit het slimste aanpakt komt als overwinnaar uit de strijd en kan pronken met zijn succes. Omdat de strijd nooit helemaal voorbij is, kun je echter nooit achteroverleunen: elke dag kan er weer een andere winnaar zijn. Dit is geen probleem. Sterker nog: als je geniet van het spel ben je er juist blij mee – je wilt de tegenstander niet voorgoed uitschakelen, dan is het spel immers voorbij. Wat zou Feyenoord zijn zonder Ajax? Aartsvijanden hebben elkaar nodig. Soms stuwen ze elkaar tot ongekende hoogten: zouden Apple en Microsoft ook zonder elkaar zijn uitgegroeid tot de wereldmachten die ze nu zijn?

Niemand zal betwisten dat de techreuzen dé winnaars zijn van deze tijd. Ze zijn zelfs zo succesvol dat ze in zekere zin boven het spel zijn komen te staan. Waar spelers moeten luisteren naar de scheidsrechter, nemen giganten als Amazon, Apple, Facebook en Google zelf de rol van scheidsrechter op zich: ze bepalen de regels van de platformeconomie en zijn nu machtiger dan de meeste landen.

Zulk astronomisch succes is natuurlijk maar voor weinigen weggelegd. Dat hoeft ook niet. De regels van het spel laten ruimte voor talloze winnaars. En zelfs als je een keer verliest is dat niet het einde van de wereld – er is altijd weer een nieuwe ronde.

 

5. Focus op je mensen

Wat in de hitte van de strijd nog weleens wordt vergeten – ook al is het maar een spelletje – is dat er meer is dan winnen. De jacht op succes kan leiden tot tunnelvisie, waardoor bepaalde vragen niet worden gesteld: Ten koste van wat wil ik succesvol zijn? Is winnen überhaupt belangrijk? Hoe verhoud ik me tot de rest van de wereld?

Er is natuurlijk niets mis met het najagen van een doel. Maar als je daar een groot deel van je leven aan besteedt kun je maar beter onderzoeken of dat doel het waard is, en wat het najagen ervan betekent voor de wereld waar je deel van uitmaakt. Het zou zonde zijn als je er pas aan het einde achter komt dat je beter iets anders had kunnen doen.

Door je blik te verbreden zie je dat een bedrijf meer is dan een winstmachine. Het is een gezamenlijke onderneming – een plek die mensen samenbrengt. Die mensen hebben stuk voor stuk hun eigen redenen om iedere dag opnieuw naar hun werk te komen. Je bewijst je medewerkers én jezelf een grote dienst door hun doelen te integreren in de bedrijfsmissie. Zo betrek je alle medewerkers bij het bedrijf, en betrokken medewerkers creëren meer waarde voor de organisatie. Gallup becijferde dat jaarlijks een duizelingwekkende €6 biljoen verloren gaat doordat wereldwijd slechts 15% van de medewerkers zich betrokken voelt bij zijn werk. Zo bezien zou het welzijn van medewerkers zelfs bij de meest geldbeluste manager bovenaan de bedrijfsagenda moeten staan.

Een evaluatie van je doelstellingen eindigt niet bij de grenzen van de organisatie. Net zoals iedere medewerker in verbinding staat met het bedrijf, staat het bedrijf weer in verbinding met de wereld. De manier waarop je invulling wilt geven aan die verbinding bepaalt hoe je bedrijf zich naar buiten toe opstelt. Hoe neem je maatschappelijke thema’s als armoede, milieu, gezondheid en diversiteit mee in je bedrijfsstrategie?

Dergelijke overwegingen worden vaak verwoord als het vinden van de balans tussen winst en duurzaamheid. Dit impliceert echter dat het één altijd ten koste gaat van het ander. De werkelijkheid is anders: onderzoek van Harvard Business School laat zien dat duurzame bedrijven tussen 1993 en 2013 bijna twee keer meer rendement behaalden op de beurs dan hun niet-duurzame concurrenten. Een fundamenteler punt is dat waarde zich niet volledig laat vertalen in winst. En dit is precies de reden dat het goed is om de waarde van winnen niet voor lief te nemen.

 

6. Vorm een visie voor de toekomst

Een manier om de dingen die je doet in waarde uit te drukken, is door te kijken naar wat je daarmee toevoegt aan de wereld. Als mens zijn we allemaal mede-schepper van de wereld om ons heen. Vanuit deze realisatie is het een logische volgende stap om je af te vragen wat jouw nalatenschap zal zijn: wat wil jij bijdragen aan de wereld? Toch is dit een vraag die maar weinigen zichzelf lijken te stellen.

In het onstuimige bedrijfslandschap van onze tijd is deze vraag misschien wel relevanter dan ooit. Om te overleven moeten bedrijven zichzelf blijven transformeren. Anders gezegd: ze moeten steeds weer iets nieuws toevoegen aan de wereld, iets waarmee ze de concurrentie voorblijven. Ze moeten een onderscheidende visie vormen voor de toekomst.

Je hoeft niemand uit te leggen hoe moeilijk dat is. Maar waar moeilijke dingen vaak automatisch worden geassocieerd met hard werken, is het voor het vormen van een krachtige visie juist goed om wat mínder te doen. Dat klinkt wellicht raar, maar iedere innovator, kunstenaar of wetenschapper kan je vertellen dat inspiratie zich niet laat opdringen. Dikke kans dat je het zelf ook herkent: dat ene briljante idee komt meestal niet terwijl je er urenlang je hoofd over breekt, maar als je het even loslaat. Je staat onder de douche of bent aan het sporten en ineens is het er gewoon.

Leiders die hun handen overvol hebben aan het runnen én innoveren van hun bedrijf zouden er goed aan doen dit fenomeen in hun voordeel te gebruiken. Ook nadat de eerste visie is gevormd is het namelijk zeer productief om gewoon even niets te doen. Je houdt de visie in je hoofd terwijl je verdergaat met de dagelijkse gang van zaken. Daarbij blijf je alert, zodat je het juiste moment niet mist wanneer het zich aandient. Vergelijk het met een arend die rondzweeft op de thermiek. Hij behoudt het overzicht, spaart zijn energie en slaat toe zodra het moment daar is.

Zo’n moment diende zich voor Steve Jobs aan in 1979, toen hij op bezoek ging bij Xerox. Daar werd hem de werking van de eerste computermuis gedemonstreerd. Jobs was verre van de eerste die de nieuwe uitvinding mocht aanschouwen. Hij was wél de eerste die de enorme potentie begreep. Hij kwam bij Xerox met een revolutionaire visie in zijn hoofd: een computer voor iedereen. Vanuit dat idee zag hij wat niemand anders zag. Sommigen noemen hem een ordinaire dief, maar visionair is meer op zijn plaats: wat hij zag in de muis bleek waardevoller dan de uitvinding zelf.

De weg die een visie aflegt voordat ze is uitgegroeid tot een product, dienst, businessmodel, strategie – of wat dan ook – is vaak een lange. Uiteraard zal niet elke visie ergens toe leiden – het lot van een visie is afhankelijk van allerlei factoren, die je lang niet allemaal onder controle hebt. Je staat echter ook niet machteloos.

Dit is waar het vermogen om het beste uit verschillende werelden samen te brengen weer in het spel komt. De leiders die zichzelf en hun organisatie telkens opnieuw weten uit te vinden hebben niet alleen een sterke visie voor de toekomst, maar ook de rust en het overzicht om deze te laten materialiseren. Ze voelen aan waar de situatie om vraagt – ze erkennen de waarde van wat voor hen kwam, hebben de kracht om daar voorbij te gaan, gebruiken de regels in hun voordeel, genieten van het spel en begrijpen dat er meer is dan winnen. Dit is hoe ze altijd oplossingen vinden voor complexe uitdagingen.