Loslaten: de kracht van kwetsbaarheid
De controle verliezen. Voor de meeste managers klinkt het als een nachtmerrie. Wie aan het roer staat wil de koers van het schip exact kunnen bepalen. Wil kracht uitstralen naar de bemanning. Maar wat als controle een illusie is, en de grootste kracht juist schuilt in het tonen van kwetsbaarheid?
André Moquette bekleedt al meer dan drie decennia een gewichtige, specialistische functie binnen een groot vervoersbedrijf. Door de jaren heen leerde hij dat de ratio waarop hij altijd zo vertrouwde soms tekortschiet. Dat samenwerking, creativiteit en werkgeluk pas echt floreren als je ook oog hebt voor onze onbewuste drijfveren, en bereid bent het idee van controle los te laten.
Enkele jaren geleden zette het vervoersbedrijf met behulp van People Change de transformatie in van taakgerichte naar resultaatgerichte organisatie. Veranderen is echter berucht lastig, zeker voor hoogopgeleide professionals. Hierbij bleek André van grote waarde. Zijn persoonlijke ontdekkingsreis maakte hem de perfecte ambassadeur van de mensgerichte veranderaanpak van People Change.
André: “Het is zinloos iemand te vertellen dat het oké is om onzeker te zijn. Je moet het demonstreren: door kwetsbaarheid te tonen krijg je kwetsbaarheid terug.”
Voorbij de ratio
Het leven kan verrassende wendingen nemen. Twee jaar terug kwam André Moquette tot een realisatie die hij in zijn jongere jaren nooit zou hebben geloofd: “Als ik op mijn achttiende had geweten wat ik nu weet was ik heel iets anders gaan doen. Dan was ik toen al met mensen gaan werken.”
André kwam in 1962 ter wereld. Allebei zijn ouders kwamen uit een militair gezin, en ook zijn vader zelf was militair. “Ik kreeg al jong mee hoe belangrijk het is om te presteren. Onze opvoeding was heel rationeel, voor gevoel was weinig ruimte – een gevoel was geen steekhoudend argument om tot een besluit te komen.”
Geheel in lijn met deze opvoeding koos André voor een technisch beroep. Toen hij daar voor het eerst in aanraking kwam met psychologie moest hij er niets van hebben. “Ik moest een aantal tests doorlopen die werden afgenomen door psychologen. In mijn ogen hadden die mensen verstand van iets waarvan je helemaal geen verstand kúnt hebben. Het was geen wetenschap, maar iets duisters en ongrijpbaars.”
In de jaren die volgden bleef dat duistere en ongrijpbare echter steeds terugkomen. “Ik werkte als veiligheidsinstructeur. Daarvoor moest ik me verdiepen in menselijke fouten: wat maakt dat menselijk gedrag op een gegeven moment afbreekt, en hoe kun je dit voorkomen? Daarnaast was het de tijd waarin terrorisme steeds meer werd gezien als veiligheidsrisico. Ik wilde weten wat mensen tot zo’n daad beweegt.”
In beide gevallen bleken puur rationele verklaringen tekort te schieten. “Ze zaten er telkens naast, gaven geen bevredigend antwoord. Pas als ik de menselijke kant erbij nam begon ik het te snappen. Ik zag dat het voorkomen van fouten grotendeels afhangt van het creëren van een cultuur waarin mensen hun fouten durven toe te geven. En ook terrorisme heeft een sterke psychologische en culturele component. Door die onder ogen te zien kon ik het eindelijk doorgronden.”
Zo verdiepte André zich vanuit een puur technische aanleiding in menselijk gedrag en de sleutelrol die het onbewuste daarin speelt. Zijn professionele interesse veranderde geleidelijk echter in persoonlijke fascinatie. “Ik ging me steeds meer interesseren in de manier waarop mensen samenwerken. Hoe leiders ook gewoon mensen zijn, met hun eigen beperkingen. Hoe machtsstructuren samenwerking per definitie verslechteren omdat kritiek niet wordt toegelaten in het besluitvormingsproces.”
Het moge duidelijk zijn dat van de initiële afkeer van psychologie uiteindelijk niets overbleef. “Ik ben inmiddels gelukkig getrouwd met een psycholoog”, zegt André lachend.
Demonstratie in kwetsbaarheid
Toen het bedrijf waar André werkt een paar jaar geleden begon aan een transformatieprogramma, werd zijn passie voor menselijke samenwerking verder aangewakkerd. “Vanuit mijn ondergeschikte rol als werknemer had ik al geprobeerd te vechten tegen destructieve machtsstructuren. Maar als je niet goed weet hoe dat moet ga je een keer nat. Nu kreeg ik een nieuwe kans. Die heb ik met beide handen aangegrepen, waarbij ik enorm ben geholpen door People Change. Ik heb veel samengewerkt met Petra Groot en zelf geleerd het gedachtegoed op anderen over te brengen. Dat heeft mijn ontwikkeling in een enorme stroomversnelling gebracht.”
Waar André eerder vocht tégen iets, leerde hij nu zijn eigen visie te formuleren, zodat hij zich vóór iets kon inzetten.
“Mijn visie is dat we allemaal onze krachten en zwakheden hebben. En dat de enige manier waarop we elkaar daarbij kunnen aanvullen en helpen, is door daar volledig open over te zijn. Dat vraagt vertrouwen en een compleet platte vorm van communicatie. Vaak wordt gezegd: ‘mijn collega’s hoeven niet mijn vrienden te zijn’. Ik geloof dat je er juist goed aan doet die mensen wél als je vrienden te zien – of in ieder geval net zo open en eerlijk naar ze te zijn als naar vrienden. Want echte vrienden vertellen elkaar de waarheid, omdat ze erop vertrouwen dat die vriendschap toch niet kapotgaat.”
Iemand de waarheid vertellen wordt vaak geassocieerd met iemand confronteren met zijn gedrag. Minstens net zo belangrijk is echter de waarheid vertellen over jezelf – over je eigen zwaktes en onzekerheden. “We zijn zo gewend onze kwetsbaarheid te verstoppen. Vooral als we willen overkomen als een sterke leider. Terwijl iedereen zijn kwetsbaarheden heeft. We moeten onze kwetsbaarheid juist accepteren als iets normaals, als iets menselijks waar we open over kunnen zijn.”
Dat klinkt makkelijker gezegd dan gedaan. “Absoluut”, beaamt André. “Je kunt mensen die hun hele leven hebben geleerd hun zwakheden te verhullen wel vertellen dat ze kwetsbaar mogen zijn, maar dat is zinloos. De enige manier om mensen mee te krijgen is door het te demonstreren. Door je eigen kwetsbaarheid te tonen krijg je uiteindelijk kwetsbaarheid terug.”
Dit principe lag ook ten grondslag aan de wijze waarop People Change de transformatie ondersteunde.
“Het initiële programma was gericht op het management. Het doel was een cultuurverandering waarbij de hiërarchie werd afgebroken en dienend leiderschap werd geïntroduceerd. People Change is naast dat programma gestart met een eigen bottom-up approach. Want het is heel mooi dat de managers dienend leider worden, maar hoe zorg je dat hun teams daarin meegaan? Het werkt niet om simpelweg te zeggen: ‘We hebben nu nieuw leiderschap. Je hebt het misschien nog niet ervaren, maar het is echt zo. Dus neem vanaf nu maar eigenaarschap.’”
Kortom, ook hier gold: daden zeggen meer dan woorden. “De mensen op de werkvloer moest worden gedemonstreerd dat het oké is om fouten te maken, en die fouten toe te geven. Als jezelf indekken een tweede natuur is geworden krijg je dat er niet zomaar uit. Je moet mensen daarin trainen. En dat is precies wat het programma van People Change doet.”
Het waanidee van totale controle
De grootste uitdaging was echter niet het meekrijgen van de mensen op de werkvloer, maar juist de hoogopgeleide specialisten. Oftewel: de collega’s van André. “Het programma van People Change was niet alleen gericht op de werkvloer, maar op iedereen die openstond voor persoonlijke ontwikkeling. Daarvoor bleek op mijn afdeling aanvankelijk echter weinig animo”, vertelt hij.
Hoe dat kwam? André heeft er een duidelijk idee over: “Mensen die specialistisch zijn opgeleid, in resultaatgerichte gebieden, hebben geleerd hun onzekerheden te onderdrukken. Ze opereren vaak in een omgeving waarin een fout enorme gevolgen kan hebben. Denk bijvoorbeeld aan chirurgen, piloten of militairen – maar het kan opgaan voor iedereen die een zware verantwoordelijkheid draagt. Je kunt niet elke situatie 100% onder controle hebben, dus deze specialisten beleven ongetwijfeld momenten waarop je als normaal gezond mens angstig hoort te worden.”
“Een unieke eigenschap van dit soort professionals is dat zij in staat zijn om die angstgevoelens te onderdrukken”, legt André uit, “om gewoon rationeel te blijven handelen. Je overtuigt jezelf en je omgeving ervan dat je niet onzeker bent, dat je alles onder controle hebt. Dat is prachtig voor bepaalde situaties. Maar eigenlijk is het gewoon een onderdrukkingsmechanisme.”
Het probleem is dat dit mechanisme zich doorgaans niet beperkt tot die crisissituaties: “Je gaat het ook toepassen in het dagelijks leven – in relaties, gezinssituaties en op het werk. Als je het vermogen hebt om jezelf de illusie te geven van controle, dan is dat een hele lekkere plek om te blijven zitten. Dan wordt crisis iets fijns. Dit kan zelfs zover gaan dat je een crisissituaties opzoekt of – nog een stap verder – in je hoofd van een normale situatie een crisissituatie probeert te maken, zodat je hem zo kunt blijven behandelen.”
Dit komt tot uiting in iemands opstelling richting zichzelf en anderen. “Je wordt directief naar jezelf en vervolgens naar je omgeving. Je gaat niet met mensen in gesprek maar vertelt ze wat ze moeten doen. Als je hier bedreven in bent straal je ook een bepaalde kracht en autoriteit uit, waardoor mensen niet snel in verweer komen.”
De muur afbreken
Al met al is het allesbehalve verwonderlijk dat juist deze groep professionals moeite heeft met veranderen. Wat ze hebben geleerd is precies het tegenovergestelde van wat het programma van People Change ze probeert te leren. “Het is het omgekeerde van kwetsbaarheid. Koste wat het kost die muur van emotie dichthouden en jezelf vertellen dat je controle hebt. Dat is een waanidee, en vormt een barrière in het zoeken van je eigen geluk.”
Bij het afbreken van deze barrière werd People Change geholpen door André, die door zijn eigen levenspad een voortrekkersrol kon vervullen voor zijn collega’s. “Ik ben ook ten prooi gevallen aan dat onderdrukkingsmechanisme, maar daar heb ik me nooit bij willen neerleggen. Door mijn eigen reis van rationeel en resultaatgedreven starter tot iemand die is gefascineerd door de menselijke psyche ken ik beide werelden. Daardoor kan ik anderen goed helpen.”
Is het onderdrukkingsmechanisme bij André dan helemaal verdwenen? “Nee, zeker niet”, antwoordt hij resoluut. “Maar ik ben me er bewust van. En dat is een belangrijke stap.”
Bewustzijn speelt dan ook een centrale rol in de benadering van People Change. Bewustzijn van jezelf, maar ook van de verandering die je vraagt van anderen.
“Onze reflex is te denken dat anderen moeten veranderen om de samenwerking te verbeteren: ‘Als hij of zij dat nou anders doet is ons probleem verholpen. Dan krijgen we een betere wereld.’ Maar waar ben je zelf in dit verhaal? Ten eerste hebben we allemaal een ander beeld van hoe die betere wereld eruit zou zien, dus daarmee kom je niet verder. Nog belangrijker is dat je geen controle hebt over die ander, maar alleen over jezelf. En als je beseft hoe moeilijk het is om zelf te veranderen, word je je ook bewust hoe moeilijk het is wat je vraagt van die ander.”
Daarmee is het besef hoe moeilijk het is om te veranderen zelf een cruciaal deel van de verandering.
“Dat is inderdaad de kern”, zegt André. “Want dat remt het veroordelen, van jezelf en van anderen. Als er iets misgaat kun je vanuit dit besef proberen er iets aan te doen zónder ergens de schuld neer te leggen. Je kunt anderen dan ook helpen veranderen. Niet door ze te overtuigen van jouw idee van hoe de wereld eruit zou moeten zien, maar door ze te coachen. Door ze in hun kracht te zetten. Door te praten over je onzekerheden. Door zelf kwetsbaarheid te tonen.”
Ter ondersteuning van zijn voortrekkersrol heeft André bij People Change de Practitioner-cursus gedaan. “Door medewerkers die cursus te laten volgen leer je als bedrijf zelf de verandering voort te drijven. Ik heb geleerd een transformatieteam op te starten van vijf tot acht personen. Via teamsessies, individuele gesprekken en GROW-cases boor je gezamenlijk die kwetsbaarheid aan. De People Change Scan is daarbij een prachtig middel om inzicht te krijgen in jezelf en een gezamenlijke taal te ontwikkelen. Het model werkt heel drempelverlagend: je kunt daarmee heel goed praten over elkaars gedrag en karakter zonder dat het te dichtbij komt.”
Veenbrand
De uiteindelijke opbrengst van het programma is voor André overduidelijk. “Het maakt mensen gelukkig – op hun werk maar ook thuis. Dat alleen al is zó waardevol, ook voor een bedrijf. Individuen in staat stellen om persoonlijk te groeien, daar groeit je organisatie ook van. En of het nou leidinggevenden zijn of mensen op de werkvloer, dat doet er niet toe. Iedereen die ervoor openstaat en bereid is de ongemakken te ondergaan die met persoonlijke groei gepaard gaan komt hier beter uit en draagt bij aan een betere organisatie.”
“Concreet zorgt het onder meer voor hogere productiviteit, lager ziekteverzuim en betere samenwerking”, legt hij uit. “Bij ons bedrijf was eerder sprake van een enorme kloof tussen het productiepersoneel en het kantoor. Dat waren twee aparte werelden die elkaar vaak als probleem zagen. De mensen in het transformatieprogramma leggen nu veel meer contact, en dat werkt door binnen de rest van de afdelingen.”
Door aan het transformatievermogen van mensen te werken, werk je bovendien tegelijk aan het transformatievermogen van de organisatie. “Je kweekt menselijke creativiteit. Die is essentieel om als bedrijf te overleven in onze steeds sneller veranderende wereld. Daar is de huidige coronacrisis natuurlijk het ultieme voorbeeld van. We zien nu hoe radicale verandering van de ene op de andere dag over je kan worden afgeroepen. We hebben helemaal geen controle. De voortdurende verandering betekent dat je het vermogen tot veranderen zal moeten incorporeren als randvoorwaarde voor je organisatie.”
Om te profiteren van het programma hoef je als bedrijf niet eens overtuigd te zijn van de intrinsieke waarde van persoonlijke groei. “Al ga je puur voor hoge kwartaalcijfers, dan nog betaalt het zich uit”, benadrukt André. “Niet iedereen staat open voor het programma en dat is prima. Velen weten niet eens goed wat we nou precies doen. Dat is ook niet nodig om te zien dat het werkt. Iemand van de HR-afdeling zei laatst: ‘We begrijpen het transformatieprogramma nog steeds niet helemaal, maar wat we wel zien is dat iedereen die daarin betrokken is een bepaalde twinkel in zijn ogen heeft, en dat is goud waard.’”
En dat is precies het idee achter het programma. “Het is prima als eerst slechts een klein groepje meedoet. Als het werkt gaat de rest het vanzelf merken. We maken nu ook de koppeling tussen het programma en de medewerkerstevredenheid en inmiddels is het verband nauwelijks meer te ontkennen. Verandering begint altijd klein, maar ik ben er zo langzamerhand van overtuigd dat het nu al zo’n sterke veenbrand is dat hij niet meer valt te blussen.”
En ook André zelf blijft veranderen. “Ik denk dat mijn leven tot nu toe één grote stage is geweest in het leren loslaten. Het loslaten van weerstand, van het oordeel, van de illusie van controle. Zodat ik mezelf volledig kan accepteren, en via mezelf de rest van de wereld. Dat is voor mij het ultieme loslaten. Ik ben daar echt nog niet, maar blijf er gepassioneerd aan werken.”