Transformatieprogramma – Implementatie
In deze serie van vier artikelen behandelt Daan Noordeloos de vier I’s – Inzicht, Inspiratie, Implementatie en Integratie – vanuit het perspectief van een interne transformatiemanager, ondersteund door People Change.
Het vorige artikel beschreef de Inspiratiefase. Inzicht is denken en inspiratie is voelen, maar in de Implementatiefase ga je dingen doen.
GROW-cases
De Implementatiefase doorlopen we met de organisatie aan de hand van GROW-cases. GROW staat voor Goal, Reality, Options en Way Forward (ook wel Will). Een GROW-case begint met een ontwikkeldoel, het Goal. Dan onderzoek je de Reality, en vervolgens genereer je als groep Options. Degene bij wie de ontwikkelvraag ligt, kiest ten slotte vanuit de Way forward een optie die hij wil implementeren, en hoe hij zich wil ontwikkelen.
Alle deelnemers hebben hun eigen case om te bepalen wat ze aan zichzelf kunnen ontwikkelen om op de waardeas te stijgen, zoals het vorige artikel beschreef. Op die manier leren mensen eerst zichzelf te ontwikkelen en daarna stap voor stap hoe ze zichzelf in de organisatie beter kunnen positioneren en beter kunnen samenwerken.
Mijn GROW-case, een voorbeeld
Mijn Goal was om de transformatiestrategie te implementeren in de organisatie. Om dat voor elkaar te krijgen gebruikte ik eerst feitelijke argumentatie op basis van statistisch onderzoek. Maar de Reality was dat dat niet resoneert in de cultuur van onze organisatie. Wat deze groene cultuur belangrijk vindt, is dat je verbinding maakt met de mensen en nadenkt over wat die strategie betekent voor hen. Mijn Option was dus om aan te sluiten op die groene cultuur. Daarnaast hebben we gekozen voor de bottom-up-benadering, waarin mensen zelf invulling geven aan wat ze doen.
Dat is een belangrijke leerschool voor mij geweest met als belangrijkste les: ik moet me aanpassen, en niet de organisatie. Dan komt het effect op de resultaatas vaak vanzelf.
Van individuele cases naar teamcases
Als deelnemers met de eerste individuele GROW-cases vat hebben gekregen op hun eigen ontwikkeling kunnen ze teamcases gaan doen. In de Implementatiefase combineren we namelijk het werken aan de persoonlijke ontwikkeling met hun opleiding tot practitioner. De leden van de kopgroep voeren de Scan uit bij collega’s in hun eigen team. Daarmee krijgen de mensen in de teams een heel goed beeld van hun omgeving, hun uitdagingen en wat ze aan zichzelf willen ontwikkelen, zodat de verandering tot stand komt. Dan reflecteren zij onderling en ondersteunen elkaar met hulp van de kopgroep. Wat moeten ze als team ontwikkelen om een stap op de waardeas te zetten?
Als zo’n team eenmaal begint te groeien op de waardeas, weet het vaak nog beter wat het op de resultatenas kan verbeteren en kunnen ze met grotere, complexere GROW-cases aan de slag.
Cultuur van hulpvragen
Als mensen vastzitten is het een reflex om zelf harder na te gaan denken. Wij proberen een cultuur te creëren waarin ze in dat geval een hulpvraag stellen en het team een collectieve effort maakt om het probleem op te lossen. Want alleen ga je sneller, maar samen kom je veel verder.
Als dat gebeurt, ontwikkelt het team opeens het vermogen om meer veranderingen door te voeren en komen er verzoeken uit de organisatie, bijvoorbeeld: “Kunnen jullie helpen met het verbeteren van onze klanttevredenheid?”
De mensen die deze vraag krijgen zijn waanzinnig trots dat zij een sturende rol krijgen in zo’n belangrijke case.
Programmamanagement
Leidinggevenden zien intussen dat er een succesvolle beweging is, waar zij zelf geen controle over hebben. Nu is in deze situatie niets verleidelijker dan goedbedoeld allerlei controlemechanismes in te stellen. Zoals: ik wil graag dat jullie mij geüpdatet houden over de vooruitgang. Maar zo’n simpele interventie kan er echter al voor zorgen dat een heel programma stil komt te liggen.
De deelnemers besteden maanden aan het ontwikkelen van zichzelf en hun team. Als mensen samen iets heel moeilijks oplossen, komen ze anders terug. Dan hebben ze dingen met elkaar meegemaakt en dat creëert een band, routine en effectiviteit. Als een buitenstaander zoals een leidinggevende zich dan aan de groep gaat toevoegen, moet die hele dynamiek opnieuw worden opgebouwd. Want die persoon is geen onderdeel geweest van dat proces.
Kleinschalige communicatie: geduld en vertrouwen
Hoe verder je komt in de implementatiefase, hoe meer communicatie er nodig is. Ik krijg dan ook vaak het verzoek: “Moeten we dit niet grootschalig communiceren? Want dan weet iedereen ervan.”
Dan antwoorden we toch altijd “Nee, zeker nog niet in deze fase.”
Want we beginnen kleinschalig en communiceren alleen de resultaten van wat we hebben gerealiseerd. We vertellen niet wat we in de volgende stap gaan doen, want er zijn altijd mensen die het proces willen remmen. Daarom schenken we alleen aandacht aan wat er goed gaat en stoppen we alleen energie in mensen die zelf ook willen veranderen.
Stakeholders
Hoe groter het programma wordt, hoe meer stakeholders op de hoogte moeten zijn om bijvoorbeeld budget te regelen. Het programmamanagement voert dus voortdurend gesprekken met stakeholders om zoveel mogelijk rust in de groep te houden. Een programmamanager begrijpt waar het programma naartoe beweegt en informeert alleen de mensen die daarvoor nodig zijn.
Maar dat betekent ook dat we in de Inzichtfase duidelijke afspraken maken, zodat het programma de ruimte krijgt om tijd, moeite en geld te investeren. Anders zal die investering zichzelf niet terugbetalen. Dat vraagt wel heel veel geduld en vertrouwen.
Resultaten: autonomer opereren
Als je een tijd bezig bent en er al mooie dingen gebeuren, reageert de omgeving meestal positief. Dan willen die teams dus ook resultaten leveren. Als ze echt in staat zijn om die verbinding te maken, gaan de teamleden op basis van hun inzicht geïnspireerd aan de slag. Eerst met zichzelf, en vervolgens in hun omgeving. Ze voeren veranderingen door, die een bijdrage leveren aan een organisatie die vervolgens veel autonomer opereert. Als er dan in de buitenwereld wat gebeurt, kunnen de mensen goed zelf nadenken en met elkaar samenwerken om die crisis op te lossen.
De laatste stap is dan de integratie in de bestaande organisatie, waarover volgende maand meer.
Nieuwsgierig geworden?