Lage Cultuurtevredenheid kost veel geld.

Leiders zijn dol op cijfers. Logisch – wie een grote organisatie moet aansturen doet dat natuurlijk liever op basis van harde informatie dan vage onderbuikgevoelens. Wat dat betreft kunnen CEO’s, managers en andere bestuurders vandaag de dag hun lol op. Van klantbehoeften tot procesefficiëntie en van marktverwachtingen tot de optimale prijsstelling – in het datagedreven informatietijdperk van de 21^e eeuw is het stuk voor stuk te analyseren en kwantificeren, totdat de relevante cijfers prachtig staan gevisualiseerd op één overzichtelijk dashboard.

Niet alles laat zich echter zo makkelijk vangen. Regelmatig kloppen bij ons bedrijven aan die minder goed presteren dan gehoopt. Ze hebben zo ongeveer alles al geprobeerd en doorgelicht, maar weten de vinger maar niet op de zere plek te leggen. De reden dat ze naar People Change komen is dat wij ons hebben gespecialiseerd in een thema dat ontsnapt aan de vele data-analysetools, maar cruciaal is voor het functioneren van de organisatie – je raadt het al: de cultuur.

De laatste maanden staat het vaak ondergesneeuwde thema ineens volop in de schijnwerpers. De toeslagenaffaire bij de Belastingdienst, de schandalen bij The Voice en Ajax en vele andere spraakmakende kwesties – hoewel het hier vaak gaat om de misdragingen van enkelingen is iedereen het er wel over eens dat het te makkelijk is om de gebeurtenissen af te doen als toevallige incidenten: de misdragingen hadden nooit zo lang kunnen voortduren binnen een open bedrijfscultuur waarin mensen zich veilig genoeg voelen om aan de bel te trekken.

Desondanks blijven dit natuurlijk extreme excessen. Ze leggen echter wel de kwetsbare aard van een bedrijfscultuur bloot: het is vaak knap lastig om een goed beeld te krijgen van de cultuur binnen de eigen organisatie – zeker als leidinggevende. Zelfs wanneer er géén angstcultuur heerst is het voor medewerkers vaak behoorlijk spannend om zich uit te spreken over dingen die hen niet bevallen.

De kosten van afgehaakte medewerkers

Het is voor organisaties maar al te gemakkelijk (en verleidelijk) om ervanuit te gaan dat ‘alles wel goed zit’. De realiteit laat echter een ander beeld zien. Uit recent onderzoek van Gallup komt naar voren dat wereldwijd zo’n zeven van de tien werknemers eerder worstelen dan bloeien in hun algehele leven. Acht op die tien voelen zich niet betrokken bij hun werk, of zijn zelfs actief afgehaakt. De kosten van het productiviteitsverlies dat hiermee gepaard gaat worden door Gallup geschat op een kleine 10% van het wereldwijde bbp, oftewel ruim 7,3 biljoen euro.

Als Nederlanders mogen we ons gelukkig prijzen: hier heeft driekwart (76%) van de werknemers juist het gevoel eerder te bloeien dan te worstelen met het leven – een van de hoogste percentages ter wereld. Verrassend genoeg gaat dat echter niet gepaard met hoge medewerkersbetrokkenheid: die ligt hier op slechts 12%. Anders gezegd: bijna negen van de tien Nederlandse werknemers voelen zich niet betrokken bij hun werk, of zijn zelfs actief afgehaakt.

Hoeveel geld de Nederlandse economie hiermee misloopt heeft Gallup niet becijferd, maar als een betrokkenheid van 20% al zorgt voor een 10% lager bbp moge duidelijk zijn dat het om een astronomisch bedrag gaat. Waar de individuele bedrijfscultuur zich niet zo makkelijk in cijfers laat vatten, laat het onderzoek van Gallup zien dat een suboptimale werkomgeving zich onder de streep vertaalt in fors lagere winsten. Daarmee is het werken aan een prettige en inspirerende cultuur niet alleen in het belang van medewerkers, maar net zo goed van het bedrijf zelf.

Cultuur meetbaar maken

Dat brengt ons terug bij de bedrijven die bij ons aankloppen. Die zien precies hetzelfde, alleen dan vanuit het omgekeerde startpunt: de bedrijfsresultaten vallen tegen, en ze kunnen de oorzaak maar niet lokaliseren. Dat is waar wij ze bij helpen, door dat ene element onder de loep te nemen dat ontsnapt aan de gebruikelijke data-analyses.

Daarvoor gebruiken wij de People Change Scan. Deze door ons zelf ontwikkelde scan biedt een uniek model om de normaliter ongrijpbare aspecten van een organisatie tastbaar te maken, én biedt handvatten om de gewenste verandering in gang te zetten.

Met de scan kunnen we vaststellen (1) wat de huidige cultuur is binnen een team, afdeling of organisatie, (2) in hoeverre medewerkers zich op hun plek voelen binnen die cultuur, (3) binnen welke cultuur ze het liefst zouden werken én (4) welke stappen nodig zijn om de transitie te maken van de huidige cultuur naar die gewenste cultuur.

Dit laatste is één van de belangrijkste aspecten die de People Change Scan onderscheiden van andere cultuurscans: die kunnen vaak wel enig inzicht verschaffen in de aanwezige cultuur, maar bieden geen beeld van de gewenste cultuur en al helemaal geen pad om daar te komen.

De medewerker, de cultuur en de match daartussen

Hoe maakt de People Change Scan al deze elementen wél inzichtelijk? De basis is eenvoudig: via onze online tool stellen we de medewerkers simpelweg een aantal vragen. Essentieel daarbij is echter dat de antwoorden op de meer persoonlijke vragen geheim blijven – voor íedereen, inclusief ons.

Daardoor durven de medewerkers in alle eerlijkheid te zeggen hoe ze aankijken tegen hun werk en collega’s: Hoe tevreden zijn ze met hun leidinggevende? Wat vinden ze van het team waarin ze werken? En hebben ze het gevoel dat ze dit werk langere tijd willen doen?

De antwoorden op deze vragen blijven geheim, maar komen wel tot uitdrukking in iemands People Change Score, een cijfer tussen de 0 en 10 dat uitdrukt in hoeverre die medewerker zich thuis voelt in de huidige organisatie.

Om tot deze score te komen worden nog veel meer indicatoren meegenomen. Zo wordt de medewerkers aan de hand van afbeeldingen en steekwoorden gevraagd de structuur en cultuur te kiezen die hun huidige organisatie het beste beschrijft: is dit bijvoorbeeld vooral een bureaucratische cultuur, een winstgedreven cultuur of toch meer een mensgerichte cultuur?

Vervolgens geven de medewerkers aan binnen welke soort organisatie ze zich het meest op hun plek zouden voelen. Als er een groot verschil zit tussen de bestaande en gewenste cultuur gaat iemands People Change Score omlaag.

Zo zijn er nog verschillende andere vragen die gesteld worden om vast te stellen hoe het is gesteld met de organisatiecultuur en de wijze waarop de medewerkers zich daartoe verhouden: Met welke mindset sta je in het leven? Wat wordt er van je gevraagd in jouw rol binnen de organisatie? Hoe zou je jouw huidige emotionele toestand omschrijven?

Cruciaal bij al deze vragen is dat we niet zozeer kijken naar de antwoorden op zich (een deel daarvan kunnen we niet eens zien), maar met name naar de relaties tussen de antwoorden: Zijn er discrepanties? Past iemands mindset bij de cultuur? Kan een medewerker leveren wat gevraagd wordt? Eén antwoord of discrepantie zegt natuurlijk niet zoveel, maar in hun onderlinge samenhang schetsen alle indicatoren samen een veelzeggend beeld.

Individu, team, organisatie

Dat beeld is op zichzelf echter nog altijd maar één puzzelstukje: een individuele medewerker zegt immers nog lang niet alles over de gedeelde cultuur. Alle puzzelstukjes samen doen dat echter wel. Daarom worden de individuele uitkomsten geaggregeerd om zo tot een score te komen van een heel team, een hele afdeling of zelfs een complete organisatie.

Aan de hand van die score kun je al snel zien hoe het is gesteld met de cultuur. Als de gezamenlijke People Change Score lager is dan een 6 weet je automatisch dat er van alles speelt binnen de onderzochte groep medewerkers. Daarnaast laten de resultaten samen zien welke cultuur momenteel dominant is en in welke cultuur de medewerkers het liefst zouden werken.

Kortom: alle belangrijke indicatoren over één medewerker komen op een hoger niveau wederom aan het licht. Uiteraard gaat het hier om een gemiddelde – een groep is geen individu –, maar naast de gedeelde score zijn er ook nog altijd de individuele scores, zodat iedere medewerker en diens voorkeuren ook op zichzelf blijven meetellen.

Van de huidige cultuur naar de gewenste

Met de gezamenlijke score ben je er natuurlijk nog niet: die schetst met name het beginpunt en een indicatie van het gewenste eindpunt. De individuele en gedeelde uitkomsten van de scan kunnen worden gezien als de diagnose die het uitgangspunt vormt van een gesprek over de toekomst van het team, de afdeling of de organisatie. Samen stel je vast wat het gewenste eindpunt is, en bij dat eindpunt komen is waar het uiteindelijk om draait.

De weg die daarvoor moet worden afgelegd is vaak geen eenvoudige – het bouwen aan een nieuwe cultuur is heel wat anders dan ‘even’ een nieuw softwaresysteem uitrollen. Ook voor deze uitdaging biedt de People Change Scan echter twee waardevolle inzichten.

Ten eerste is de scan gebaseerd op een model dat persoonlijk én collectieve bewustzijnsontwikkeling beschrijft. Daarmee kan de culturele ontwikkeling van een team, afdeling of organisatie worden gezien als het trede voor trede beklimmen van een trap.

Dít is waardoor onze scan zich onderscheidt van andere scans: doordat we de verschillende treden én hun onderlinge relatie begrijpen, weten we welke stappen gezet moeten worden om van de ene naar de andere cultuur te komen.

Tegelijk kunnen we hiermee rekenschap geven aan de grootsheid van de uitdaging: een sterk bureaucratische organisatie die in één keer de stap wil zetten naar een mensgerichte netwerkorganisatie zullen we eerlijk vertellen dat dit doel onrealistisch is – deze twee culturen liggen simpelweg te ver uit elkaar en er zullen kleinere tussenstappen genomen moeten worden.

Voor het tweede belangrijke inzicht gaan we weer terug naar de individuele scans. Aan de hand daarvan kunnen we namelijk een goede inschatting maken welke medewerkers voorop kunnen gaan in de reis naar de gewenste cultuur. Een cultuurverandering kun en wil je namelijk niet opdringen aan een organisatie – medewerkers moeten ervoor open staan.

Daarom werken wij uitsluitend met medewerkers wiens mindset nauw aansluit op de gewenste cultuur, en die vertrouwen genieten onder hun collega’s. Zij vormen samen de verandercoalitie, die kan worden gezien als de kiem van de nieuwe cultuur. Ze functioneren als ambassadeurs van die cultuur, zodat die de kans krijgt zich te nestelen binnen de rest van de organisatie.

Blije medewerkers en betere prestaties

Die nieuwe cultuur kan klein beginnen – binnen één team bijvoorbeeld – en zich dan stukje bij beetje verspreiden. Team voor team, afdeling voor afdeling. Want uiteindelijk blijft cultuur iets dat zich organisch moet ontwikkelen. Iets dat langdurig moet worden gevoed om sterk te worden én te blijven.

Dat betekent echter niet je als organisatie bent overgeleverd aan de cultuur die momenteel heerst. De volgende stap kan altijd worden gezet, en wij helpen graag om de verandering op weg te helpen. Met datagedreven inzicht in cultuur én oog voor de ongrijpbare component die daar altijd in schuilt. Zodat mensen prettiger met elkaar samenwerken én de bedrijfsresultaten verbeteren.